Zapraszamy do zapoznania się z wywiadem Ireneusza Wolskiego, dotyczącego Zarządzania Zmianą.

Czym, według Ciebie, jest zarządzanie zmianą?

Zarządzanie zmianą – mówiąc bardzo wprost – jest doprowadzeniem do sytuacji, kiedy coś istotnego w firmie, w zachowaniu pracowników, w sposobie naszego działania się zmienia. Każda organizacja posiada swoją kulturę, czyli w pewien konkretny sposób funkcjonuje, realizuje zadania związane z produkcją, z dostarczeniem usługi, ale też w kontakcie z klientem. Kiedy pojawia się potrzeba w ramach tych obszarów dokonania zmian, przeprowadzamy ją dochodząc do momentu, gdzie ta zmiana się dokonała to to jest właśnie zarządzanie zmianą.  Może się to dokonać tylko wtedy, kiedy tą zmianą zarządzamy w sposób świadomy, przemyślany i poukładany.

Jakim podejściem/ postawą powinna charakteryzować się firma, by zmiany w jej funkcjonowaniu były możliwe do wdrożenia?

Żeby skuteczne wprowadzenie zmiany było możliwe – skuteczne czyli dające rezultat, a jednocześnie  nie podnoszące znacząco kosztów (różnych - finansowych, osobowych, czasowych) to organizacja musi posiadać dwie kompetencje. Pierwszą z nich jest kompetencja związana z procesowym przejściem przez zmianę, czyli świadomością tego co się dzieje na początku zmiany, jak trzeba się przygotować do zmiany, jak sobie zaplanować zmianę w czasie, jakie elementy takiego twardego zarządzania zmianą są niezbędne. By uświadomić sobie złożoność tego procesu, jednym z modeli, które klarownie go opisują jest wzór DICE, czyli:

Litera D oznacza Duration, czyli czas trwania zmiany. Kiedy proces jest wprowadzany bez takiej świadomej kompetencji zarządzania zmianą, zwykle czas trwania zmiany jest za krótki w porównaniu do potrzebnego, rzeczywistego czasu jaki jest konieczny do jej wprowadzenia.

I – Integrity, czyli spowodowanie, że mamy dobrze dobrany zespół, który realizuje zadania związane typowo z wprowadzeniem zmiany. Wiąże się to bezpośrednio z tym, że działamy ponad to co robimy na co dzień w ramach swoich zadań na stanowisku pracy.

Literka C oznacza commitment, a więc stworzenie takiej sytuacji w całym zespole lub w jego większości, że osoby będące w procesie są zaangażowane w to, żeby ta zmiana się dokonała. To nie oznacza, że wszyscy po prostu biją brawo i są szczęśliwi czekając tylko na te zmiany. Zmiana zawsze jest trudnym elementem. Dążymy do tego, by większość akceptowała tą zmianę, konieczność jej przeprowadzenia i że to wymaga nieco większego zaangażowania niż dotychczasowe funkcjonowanie w firmie. 

To nas prowadzi do ostatniej literki czyli literki E – Effort.  W takim twardym zarządzaniu zmianą musimy wziąć pod uwagę, że wysiłek jest większy niż standardowa praca na co dzień, to oznacza, mówiąc wprost  - w dzień roboczy trochę dłużej pracujemy, co wiążę się z tym, że część osób nie może po 8 godzinach skończyć pracy. Może też być tak, że część osób bierze zadania kolegi/koleżanki na siebie, tak organizując sobie pracę żeby wyrobić się z tymi zadaniami. Po co? Po to żeby koleżanka/ kolega którzy wprowadzają poszczególne elementy tej zmiany albo odpowiadają za nie, mogli przyjąć nowe zadanie. Zespół staje przed takim wyzwaniem,  że na samym początku musi sobie zaplanować większy wysiłek. Osoba zaangażowana w przeprowadzenie zmiany musi mieć świadomość, jakie etapy następują po sobie, a więc jak jako ludzie (jako firma) reagujemy na początku zmiany, przez jakie procesy i fazy tej zmiany przechodzimy. Podsumowując, pierwszą konieczną kompetencją są twarde elementy wiedzowe związane z zarządzaniem zmianą.

Drugi aspekt, niezwykle istotny i bez niego nie ma szans na skuteczną zmianę, jest taka kompetencja, którą określiłbym jako psychologiczno-socjologiczną. Świadomość tego jakich mamy ludzi w zespole, o jakich temperamentach, którzy chętniej będą reagować na zmianę, a dla których ta zmiana będzie trudniejsza. Do tego dochodzi świadomość jak z daną osobą rozmawiać, jak umieć czytać postawy w zmianie, czyli jak poszczególne osoby reagują na to co się dzieje. Dzięki temu będziemy mogli w bardzo profesjonalny sposób ale dostosowany do konkretnych osób pomóc wejść ludziom w te nowe sposoby działania, szybciej z nimi eksperymentować, wyciągać wnioski. Przede wszystkim też pomożemy im nie skupiać się na tym co jest trudne, tylko na tym, co to zmiana może przynieść pozytywnego. Ten aspekt drugi jest niezwykle istotny żeby ta zmiana mogła się dokonać.

Wszystko co omówiłeś przedstawia proces zarządzania zmianą jako bardzo wymagający, gdzie znajomość procesu i przygotowanie wszystkich uczestniczących w nim osób jest kluczowe dla uzyskania oczekiwanych rezultatów. Wydaje się, że brak zrozumienia zarządzania zmianą może wywołać wiele problemów i przeszkód. Jakie są typowe przeszkody z którymi się spotykasz w organizacjach, które zdecydowały się wprowadzić zmiany? Zapadła Ci w pamięć jakaś szczególna sytuacja, gdzie przeprowadzenie zmiany było bardzo trudne?

Miałem do czynienia z taką bardzo szczególną sytuacją. Pracowałem wtedy dla bardzo bogatej firmy działającej w wielu branżach, która odnosiła wiele sukcesów na rynku. W każdej branży, do której wchodziła chciała przejąć miejsce wiodącego lidera. Firma była w momencie znaczącej zmiany strategii.  Przez ostatnie 10 lat bardzo dobrzy fachowcy, świetni managerowie, osoby odpowiedzialne za całość działania firmy realizowali pewną strategie, jednak po tym czasie ta strategia miała ulec całkowitej zmianie. Osoba zatrudniona na stanowisku Prezesa zakomunikowała na wstępie tej zmiany, że to co do tej pory zespół robił było bez sensu. Całkowicie zanegował ich dotychczasową pracę, dotychczasowe osiągnięcia, dotychczasowy sposób funkcjonowania. Co to spowodowało? Managerowie, którzy z wielkim oddaniem pracowali przez tyle lat dla firmy, całkowicie nie zaakceptowali nowego szefa. Próby dogadania się, zmiany tej  sytuacji trwały  ok. 2 lata, nie przyniosły pozytywnego efektu. Ostatecznie ten Prezes musiał odejść. Bardzo kompetentny, merytorycznie dobrze przygotowany do tej roli człowiek, popełnił ogromny błąd na samym wstępie. Ten element komunikacji zmiany, czyli jak powiemy o pewnych rzeczach i co myślimy o tym, co działo się do tej pory, ma niezwykle istotne znaczenie. Jeżeli zaczynamy wchodzić w taką ocenę i myślimy, że wszystko do tej pory było bez sensu, to było głupie itd., to też zaczynamy tak to komunikować. To prędzej czy później wyjdzie, nawet jeśli  ktoś ma super przygotowane przemówienie. Jeżeli doceniamy to co było dobre, a wiemy, że ta zmiana wynika ze zmiany na rynku, z tego że chcemy iść do przodu, z tego że można coś zrobić zupełnie inaczej, lepiej i iść w tą stronę to wtedy jest szansa bardzo dobrze sobie z tym poradzić. Najpierw dobre przygotowanie, przemyślenie sytuacji u siebie, zadanie sobie pytania „jaką, ja jako lider zmiany, mam intencje w tym kontekście”, da nam podwaliny do uzyskania sukcesu. W ten sposób można sobie radzić z wieloma przeszkodami, które pojawiają się po drodze.                       

Oprócz tego problemu zakomunikowania zmiany jakie jeszcze wyróżniłbyś przeszkody w procesie zmiany?

Brak monitoringu. Żeby to dobrze zrozumieć wyobraźmy sobie sytuacje - ktoś mówi, np. Prezes firmy, „no ja mówię im (pracownikom), że powinniśmy się pochylić nad mediami, bo strasznie przez nie uciekają nam pieniądze, wiecie prąd różne takie media z których korzystamy przy naszych inwestycjach. One są dość znacząco wpływające na proces produkcji, realizacji, dostarczenia produktu. Pytam za rok pracowników czy coś zrobili w tym kierunku– sytuacja jest taka sama. Co roku pytam i co roku się nic nie zmienia, ta zmiana nie zachodzi.” Pytanie z mojej strony jest następujące: „Prezesie, ale ty wracasz w ciągu tego roku do tematu?”, wtedy Prezes mi odpowiada „ Nie, po prostu w ciągu tego roku są inne ważniejsze tematy.” W takiej sytuacji nie będzie zmiany – jeśli nie monitorujemy zmian w trakcie procesu, a pracownicy mają dużo innej pracy i losowych zadań, a Prezes oczekuje konkretnych rzeczy, rozwiązań wyzwań, to pracownicy będą realizować rzeczy, na które Prezes zwraca uwagę każdego dnia pracy. Jeśli temat zmiany komunikuje i pozostawia sam sobie – zmiana nie nastąpi.

Kolejna przeszkoda to praca z postawami. Jeśli mamy w zespole pracowników antagoniste, czyli kogoś, kto bardzo jednoznacznie torpeduje zmianę, mimo że próbujemy go przekonać, że ona będzie dobra, da wiele korzyści itd. Zwykle są to osoby, które mają dobre wyniki, a osoby zarządzające zmianą boją się takich osób. Wyobraź sobie, że masz w zespole sprzedaży bardzo dobrą osobę, która ma najlepsze wyniki.  Gdy ta osoba jest antagonistą zmiany i zgłasza otwarcie swoją dezaprobatę, to najczęściej taka osoba zostawiana jest w spokoju, żeby pozornie nie zaburzała zmiany. Z takim antagonistą w zmianie trzeba wiedzieć, jak postępować.  Nie przekonasz go od razu, ale możesz zabronić mu działań aktywnych destrukcyjnych - czczego gadania na spotkaniach, emocjonalnych, negujących zmianę wypowiedzi  – ma skupiać się na swoich zadaniach i koniec.  Dopiero wtedy kiedy ja, jako szef, dam mu pole do wypowiedzi, to wtedy może się odzywać. Druga postawa jest jeszcze trudniejsza i określamy ją jako bierny opór – ktoś mówi do prowadzającego zmianę, że świetne kroki są podejmowane i popiera zmianę w 100%, natomiast za plecami w rozmowach z resztą zespołu ironizuje, jednocześnie nie mówiąc o swoim sprzeciwie wprost, bo prawdopodobnie się obawia zmiany i konsekwencji.  Tutaj problemem jest to, że na spotkaniach nie krzyczy, nie mówi o swoich obawach, więc najczęściej się go pomija, a taka postawa jest jeszcze bardziej trująca dla zespołu niż postawa antagonisty, czyli ta pierwsza omówiona. W przypadku biernego oporu szczera rozmowa z czego obawa tej osoby wynika, nie odpuszczanie takiej rozmowy, bardzo duża konsekwencja w tej rozmowie to klucz do sukcesu. Intencją takiej rozmowy powinien być komunikat w stylu: „Wiem, że może być to dla Ciebie trudne ale dopóki nie pogadamy szczerze to nie załatwimy sprawy, a tak nie może być. Słyszałem w kuchni , jak mówiłeś to i to - znamy się tyle lat, no przecież widzę jak reagujesz.  Powiedz szczerze o co chodzi to wtedy rozwiążemy problem”.  Takie rozwiązanie sprawy jest ok, ale jak zostawimy taki bierny opór pracownika to on będzie eskalował.

Następnym elementem, z którym możemy się spotkać na gruncie przeróżnych sytuacji jest to, że od razu chcemy mieć efekty. Zaczniemy próbować działać w nowy  sposób - no to dobra, musi być od razu super rezultat. Nie, nie może być od razu dobrych rezultatów. Trzeba próbować raz, drugi, trzeci, żeby nauczyć się tego nowego stylu działania i odpuszczanie kiedy nie wyszło od razu za pierwszym razem, bo „eee nie ma sensu tego stosować, bo nie wyszło – o!  To może nowy sposób! Też nie działa, to odpuszczam. W końcu tyle było zmian, że nie warto próbować kolejnych”. Jak jest ileś takich interferencji, takich procesów wprowadzania zmian albo sytuacji, że teraz jest pomysł i nie ma konsekwencji w próbowaniu, testowaniu, ulepszaniu tego sposobu działania, modyfikowaniu, nie ma czasu na dobre opanowanie nowych technik to nie będziesz tak naprawdę wiedzieć jakie są rezultaty. Są firmy, gdzie w wyniku takiego podejścia ludzie nie chcą nic wdrażać, tłumacząc, że zawsze takie zmiany przysparzają tylko dodatkowej roboty, stresu, niepotrzebnego zamieszania. Po prostu są z tego tylko problemy, a nie ma wymiernych korzyści. To jest też trudny temat w zmianie.

To jakie wykorzystujesz w swojej pracy narzędzia, żeby usprawnić i ułatwić pracę ze zmianą?

Jakie rzeczy wykorzystuje, żeby ludziom pomóc przejść przez zmianę? To tak - na pewno najpierw muszę sobie sam dobrze przemyśleć, każdy kto wprowadza zmianę musi mieć przekonanie, że jest szansa na osiągnięcie celu poprzez wprowadzane zmiany. Ta zmiana dotyczy ważnego obszaru i on ma duży wpływ na rezultat naszej pracy. To nie jest jakaś drobnostka, spowodowana np. tym że byłem na jakiejś konferencji, nagle usłyszałem o jakimś działaniu, które dało super rezultat, więc my też tak zrobimy bo warto byłoby mieć to samo co inna firma. To jest pierwsza rzecz. Druga to uświadomienie sobie, że zdecydowania większość osób w twoim zespole, jeżeli coś w swoich zadaniach robi źle to nie dlatego, bo tak chce, tylko z jakiś powodów nie umie inaczej działać – może brakuje tej osobie wiedzy, może brakuje trochę talentu, może nie do końca dobrze ma przydzielone zadania i nie powinna ich wykonywać. Ludzie nie działają celowo źle. Szczera i otwarta komunikacja z uczestnikami zmiany na każdym etapie i w każdym temacie zmiany to podstawa.

Podsumowując, jaki dałbyś przepis na sukces w zmianie?

Jak mówiłem wcześniej - świadomość, że ludzie nie chcą robić źle oraz że zmiana będzie trudna dla nich i dla mnie, ale jest niezbędna dla nas, znajomość konsekwencji wejścia w proces zmiany, wyobrażenie sobie i komunikowanie z zespołem czarnych scenariuszy, które mogą się pojawić to początkowe składniki sukcesu. Idąc dalej, mówimy otwarcie o tym co z nami się stanie jeśli nie zaakceptujemy tego, że rzeczywistość na około się zmienia, więc i my musimy podążać za tą rzeczywistością. Tutaj musi zaistnieć prawdziwa komunikacja, bardzo szczera, bardzo otwarta z osobami które zachęcasz do zmiany. Mówisz im o zagrożeniach, o tym co może być pozytywnego jeżeli wejdziemy w tą zmianę, później musimy podzielić działania na proste małe kroki, ułożyć je po kolei i być w monitorowaniu postępów razem z całym zespołem, żebyśmy rzeczywiście mówili sobie co się udało, co się nie udało. Dzięki temu na końcu mamy odniesienie, co faktycznie przynosi rezultaty, a co warto wykluczyć i możemy zmodyfikować działania.  A to ostatecznie prowadzi do sukcesu procesu zarządzania zmianą.