Konflikty w organizacji
najpierw diagnoza, potem rozwiązanie

Konflikt to naturalne zjawisko - pojawia się nawet w dobrze funkcjonujących organizacjach, w wyniku różnic interesów, celów, wartości, złego przepływu informacji czy ograniczonych zasobów. Co ważne, konfliktu nie zawsze trzeba się bać: niektóre bywają twórcze i prowadzą do lepszych rozwiązań. Warunek jest jeden - żeby rozwiązać konflikt z pozytywnym skutkiem, trzeba go najpierw zdiagnozować: zrozumieć jego charakter i wskazać źródło.

W tym artykule pokazujemy, jak rozpoznać rodzaj konfliktu (według koła Moore'a), jak dobrać do niego strategię oraz jak dojść do prawdziwej przyczyny sporu, korzystając z narzędzi znanych z lean management.

Skąd biorą się konflikty? Koło Moore'a

Amerykański mediator Christopher W. Moore podzielił konflikty na pięć kategorii, w zależności od ich źródła. To proste narzędzie diagnostyczne: zanim zaczniesz gasić spór, ustal, z czego on właściwie wyrósł - bo od tego zależy skuteczna strategia.

Dwa z tych typów - strukturalny i interesów - mogą być twórcze: prowadzić do sprawniejszej organizacji albo rozsądnego połączenia sprzecznych interesów. Pozostałych lepiej unikać, a gdy się nie da - rozwiązywać świadomie.

→ Opór często zamienia się w konflikt - zobacz, jak skutecznie zarządzać zmianą.

Kiedy konflikt bywa twórczy?

Wyobraźmy sobie, że każdy region kraju przypisujemy jednemu handlowcowi. Gdy jego wyniki są słabe, znajdzie kilkadziesiąt powodów, dla których nie realizuje planu. Ale jeśli temu samemu regionowi przypiszemy dwóch handlowców, możemy porównać ich wyniki - powstaje ranking, który rodzi konflikt, ale też zdrową rywalizację o zwykle pozytywnych skutkach.

Podobnie z konfliktem strukturalnym: gdy manager z krótszym stażem zostaje szefem tego z dłuższym, sytuacja może zakończyć się twórczo - obaj starają się pokazać z najlepszej strony i wymieniają wiedzą. Może też skończyć się destrukcyjnie - gdy zaczną „kopać pod sobą dołki", a konflikt strukturalny przerodzi się w konflikt relacji. Różnicę robi to, jak wcześnie i jak trafnie go zdiagnozujemy.

Najpierw diagnoza - jak dojść do przyczyny?

Rozwiązywanie konfliktu przypomina wizytę u lekarza. Można sięgnąć po „tabletkę", która pomoże na chwilę - albo najpierw postawić diagnozę i dopiero potem dobrać leczenie. W konflikcie działa to tak samo: najpierw przyczyna, potem strategia. Sprawdza się tu ścieżka diagnozowania problemów znana z lean management.

Pomaga w tym diagram Ishikawy (przyczyn i skutków). W tej metodzie opisujemy objawy konfliktu w kilku kategoriach - zarządzanie, ludzie, otoczenie, cele, wartości, informacje - i w każdej wypisujemy możliwe przyczyny, oceniając je jako A (duże znaczenie), B (średnie) lub C (małe). Przyczyny „A" rozkładamy potem metodą 5 Why - serią pytań „dlaczego?", które prowadzą do przyczyny źródłowej.

Przykład: zdanie „szef nie liczy się z moją opinią" oznaczamy jako A. Dlaczego nie słucha? Bo uważa, że wie lepiej. Dlaczego tak uważa? Bo dostaje zbyt mało informacji zwrotnej opartej na faktach. Dlaczego? Bo ludzie się go boją. Okazuje się, że to nie konflikt wartości, lecz strukturalny - „strach przed przełożonym" - a to zupełnie zmienia dobór strategii (przystosowanie i nowe zasady, nie unikanie).

→ Te same narzędzia stosujemy w doskonaleniu procesów - zobacz, jak działa cykl PDCA i szersza filozofia lean management.

Jak dobrać strategię do typu konfliktu?

Gdy znamy już rodzaj i przyczynę konfliktu, dobór strategii staje się prosty - każdemu typowi odpowiada inne podejście (patrz tabela wyżej):

• Unikanie - przy konflikcie wartości; nie wchodzimy w spory na tle przekonań.
• Forsowanie - przy konflikcie interesów, gdy chcemy przeforsować własną koncepcję.
• Przystosowanie / łagodzenie - przy konflikcie strukturalnym; zmieniamy organizację tak, by działała bezkonfliktowo.
• Kompromis - przy konflikcie relacji; negocjacje i wzajemne ustępstwa.
• Współpraca - przy konflikcie danych; wspólnie ustalamy sposób zbierania i interpretacji informacji.

Najczęstszy błąd to stosowanie jednej ulubionej strategii do wszystkiego. Skuteczność bierze się z dopasowania - a to możliwe jest dopiero po trafnej diagnozie.

→ Rola lidera w rozładowywaniu napięć jest kluczowa - zobacz jak być liderem, nie szefem.