Zmiana kultury organizacyjnej na kulturę w której myśli się o ciągłym doskonaleniu, na przykładzie skracania czasów przezbrojeń z wykorzystaniem metody SMED.

Konkurencyjność firmy zależy między innymi od tego czy potrafi ona elastycznie dostosować produkcję pod potrzeby klienta. W takich przypadkach znacząco wzrasta liczba przezbrojeń. Czas ich wykonania jest kluczowym elementem wpływającym na produktywność. W niniejszym opracowaniu opowiem o przykładzie zmniejszenia czasu przezbrajania w zakładzie przetwórstwa rybnego na maszynach do pakowania wyrobu gotowego.
 
Prezentacja opisywanego przedsiębiorstwa

Opisywana w przykładzie firma jest zakładem przetwórstwa rybnego specjalizującym się w przetwarzaniu Łososia. Wielkość firmy to niecały miliard złotych obrotu rocznego. Firma zlokalizowana jest w północnej Polsce. Od początku prowadzenia działalności firma nastawiona była na dostarczanie wysokiej jakości produktu w postaci wędzonej i świeżej ryby. Firma zatrudnia ponad 1000 pracowników i sprzedaje swoje produkty na cały świat
 
Poprawa efektywności przedsiębiorstwa

Jednym z parametrów mówiących o efektywności linii produkcyjnej, a także maszyn i urządzeń jest wskaźnik OEE który określa % wykorzystanie maszyn i urządzeń w dostępnym czasie. Parametr ten był poniżej oczekiwań osób zarządzających firmą, a wpływ na niego miał czas przezbrojenia linii do pakowania. Wdrożone przez nas rozwiązania umożliwiły skrócenie czasu przezbrojenia bez podejmowania kosztownych inwestycji i ingerowania w znaczący sposób działania linii. W trakcie pracy nad doskonaleniem przezbrojenia wykonaliśmy szereg zmian w procesie przygotowania do przezbrojenia oraz w procesie ustawania i doregulowywania. 

Zaangażowanie zespołu w proces przezbrajania

Ważnym czynnikiem wpływającym na sukces każdej zmiany jest zaangażowany zespół. Każdy z pracowników zarówno tych którzy pracują na linii produkcyjnej jak i tych którzy wykonują przezbrojenie powinien mieć świadomość jak czas przezbrojenia wpływa na efektywność biznesową linii produkcyjnej i powinien być świadomy po co cokolwiek zmieniać. Ważnym elementem jest też zaangażowanie pracowników którzy pracują na linii produkcyjnej i tych którzy pracują przy wykonywaniu przezbrojenia w usprawnianie tego procesu. Tylko takie działanie będzie prowadziło do trwałej zmiany nie tylko w sposobie wykonywania przezbrojenia ale także do zmiany kultury organizacyjnej w której myśli się o ciągłym doskonaleniu.

Po pierwszych obserwacjach i pomiarach czasów przezbrojenia których dokonaliśmy podczas przeprowadzania audytu organizacyjnego stwierdziliśmy, że przezbrojenie polegające na wymianie formy do zgrzewania opakowań możemy skrócić co najmniej o połowę i tak też zdefiniowaliśmy sobie cel który chcieliśmy osiągnąć. Jak już pisałem wcześniej, ważne jest aby zaangażować zarówno pracowników produkujących jak i przezbrajających maszynę w proces ciągłej poprawy. Powołaliśmy zatem zespół składający się z operatorów i pracowników utrzymania ruchu produkcyjnego, który następnie przeszkoliliśmy z podstaw lean manufacturing i metody SMED aby wszyscy rozumieli zasadność zmian, które chcemy przeprowadzić i przystąpiliśmy do prac nad zmianą czasów przezbrojenia w kilku krokach:

  1. Analiza procesu przezbrajania i obserwacja zarówno operacji jak i ruchów wykonywanych podczas operacji. Całość tego etapu nagrywaliśmy aby poddać go późniejszej analizie.
  2. Podział przezbrojenia na czynności wewnętrzne i zewnętrzne. Czynności wewnętrzne to takie które są wykonywane w trakcie przestoju maszyny, a zewnętrzne to czynności które są wykonywane podczas pracy maszyny. 
  3. Zmiana czynności wewnętrznych na zewnętrzne poprzez przygotowanie do przezbrojenia, standaryzację pracy i zmianę sposobu montażu, przygotowanie i przechowywanie narzędzi, wdrażanie operacji równoległych, upraszczanie regulacji.
  4. Wdrażanie stworzonych wcześniej rutyn w życie.
  5. Redukując czasy przezbrojeń zawsze stosujemy metodykę SMED (Single Minute Exchange of Die), która jest zbiorem technik i narzędzi umożliwiających skracanie przezbrojenia. Metodę opracował Shigeo Shingo, a jej celem jest wykonanie każdego przezbrojenia s maksymalnie 10 minut. W praktyce nawet jeśli nie udaje się uzyskać tych 10 minut to rażąco skraca się wykonywane przezbrojenie. 

Analiza procesu przezbrojenia

Celem analizy jest poznanie sposobu przezbrajania oraz zebranie informacji o wykonywanych czynnościach i ruchach które wykonują osoby realizujące przezbrojenie. Przebieg przezbrojenia w naszym przypadku był rejestrowany na video abyśmy mogli dokonać szczegółowego podziału przezbrojenia na czynności zewnętrzne i wewnętrzne oraz abyśmy mogli dokonać pomiaru czasów poszczególnych czynności. Na postawie filmów video odtworzyliśmy wszystkie czynności i podzieliliśmy je na czynności wewnętrzne i zewnętrzne przypisując im kolejność w których były one realizowane i czas w którym były one wykonywane. Dla każdego z dwóch osób wykonujących przezbrojenie wykonaliśmy diagramy spaghetti. Identyfikacja wszystkich czynności pozwoliła nam podzielić je na dwie kategorie – czynności niezbędne do wykonania przezbrojenia i czynności zbędne, które należy wyeliminować. Tak też zrobiliśmy. Okazało się że na 117 czynności wykonywanych w trakcie przezbrojenia przez dwie osoby po wstępnej analizie odrzuciliśmy 49 z nich. W kolejnym kroku przeanalizowaliśmy wykresy spaghetti i oznaczyliśmy wszystkie ruchy niepotrzebne które można wyeliminować poprzez standaryzację miejsc odkładania i standaryzację części i narzędzi. Jako ciekawostkę mogę powiedzieć, że jednym z zauważonych przez nas marnotrawstw było to, że najpierw linia stawała, a dopiero potem wzywani byli pracownicy utrzymania ruchu do jej przezbrojenia, którzy w tym czasie wykonywali najczęściej inne pracy, a jednym z dłuższych czasów był czas od momentu zatrzymania do momentu podjęcia pracy przy przezbrojeniu.
 
Zmiana

Zmiana zazwyczaj nie jest łatwa do przeprowadzenia. Zmiana nawyków należy do jednych z najtrudniejszych zmian. Dzieje się tak gdyż każda zmiana przechodzi przez cztery fazy. Pierwszą fazą jest faza zaprzeczania, drugą fazą jest opór. Pracownicy w tych fazach koncentrują się na przeszłości czyli na tym co było, a nasze zadanie to jak najszybciej doprowadzić ich do myślenia o przyszłości. Kolejną fazą jest faza eksperymentowania po której następuje faza zaangażowania. Po etapie analizy nadszedł czas kreowania rozwiązań i eksperymentowania aby pracownicy przestali myśleć o tym co było, a zaczęli myśleć o tym co będzie. Przeprowadziliśmy z zespołem pracowników warsztaty na których wypracowaliśmy sposoby przygotowania do przezbrojenia tak aby skrócić maksymalnie czas od momentu zatrzymania linii do momentu podjęcia przezbrojenia. Wypracowaliśmy system automatycznego informowania  pracowników utrzymania ruchu o planowanym przezbrojeniu po osiągnięciu 90% planowanego zlecenia produkcyjnego, tak aby mieli oni czas na dojście do linii. Wypracowaliśmy wspólnie zestaw niezbędnych narzędzi i części do wykonania przezbrojenia oraz znaleźliśmy sposób na ich przechowywanie w bezpośrednim otoczeniu linii produkcyjnej wraz z oznaczeniami gdzie co jest, tak aby łatwo można było zidentyfikować dane narzędzie lub część niezbędną do wykonania przezbrojenia. W drugim etapie zaczęliśmy się przyglądać czynnościom wewnętrznym i generowaliśmy metody przeniesienia ich do czynności zewnętrznych. W celu sprawdzenia skuteczności wypracowanych rozwiązań dokonaliśmy eksperymentu w postaci przeprowadzenia przezbrojenia według nowego schematu – checklisty którą stworzyliśmy do tego. Okazało się, że skróciliśmy czas przezbrojenia o 59%. Aby utrzymać efekt, który osiągnęliśmy stworzyliśmy APS-y – arkusze pracy standaryzowanej do pracy przy przezbrojeniu i przeszkoliliśmy wszystkie osoby, które wykonują przezbrojenia z nowego sposobu ich wykonywania. APS-y pozwalają w trakcie audytu na stwierdzenie ewentualnych rozbieżności pomiędzy wypracowanym sposobem przezbrajania, a rzeczywistym sposobem przezbrajania. Dodatkowo standaryzacja narzędzi i części pozwala łatwo w trakcie audytów stwierdzić liderom czy narzędzia i części są kompletne i czy są na wyznaczonych do ich przechowywaniu miejscach. Wdrożyliśmy także dokładny pomiar czasów od momentu zgłoszenia do momentu pojawiania się przy linii pracowników utrzymania ruchu oraz dokładny system pomiaru czasu wykonywania przezbrojeń. Należy pamiętać, że sukces jest uzależniony nie od tego o ile uda nam się skrócić przezbrojenie za pierwszym razem ale od tego na jak długo uda nam się utrzymać wypracowane w trakcie SMED rozwiązania. Niezbędne do tego jest przeprowadzanie audytów zarówno w obszarze dostępności narzędzi i części niezbędnych do wykonania przezbrojenia ale także audytów sprawdzających sposób wykonywania przezbrojenia.
 
Dlaczego warto wdrażać SMED

SMED zawsze powoduje radykalne zmniejszenie czasów przezbrojeń pozwalając tym samym na produkcję bardziej elastyczną pod potrzeby Klienta zachowując przy tym konkurencyjność. Prawidłowe wykorzystanie SMED do redukcji czasów przezbrojeń wymaga czasu i tym samym jest procesem kosztownym lecz zwraca się bardzo szybko. Praca nad SMED wraz z pracownikami zwiększa ich motywację do zmiany i powoduje że przejmują oni więcej odpowiedzialności za proces. Zaangażowanie pracowników w proces zmiany wpływa także na zmianę kultury organizacyjnej firmy na kulturę w której DNA wpisane jest ciągłe doskonalenie. Często takie projekty powodują, że nie tylko skracamy przezbrojenia ale także wzrasta zaangażowanie ludzi dla których pasją staje się ciągłe doskonalenie nie tylko w życiu zawodowym ale także i w życiu prywatnym. 

Sebastian Matyniak
Prezes Zarządu
Brainstorm Group Sp. z o.o.