Klasyczny przykład SMED
Problemem, z którym często borykają się przedsiębiorstwa jest osiągnięcie maksymalnej produktywności przy często rotujących parametrach wyrobu. Taka sytuacja wymusza z jednej strony bardzo prokliencką i elastyczną postawę osób zarządzających działami produkcji, z drugiej powoduje, że duży wpływ na produktywność mają czasy przezbrojeń.
Firma Atlas w Zgierzu, a w szczególności jej wydział produkcji opakowań papierowych, jest przykładem organizacji,która z taką sytuacją radzi sobie codziennie optymalizując sposób wykonywania przezbrojeń. Sytuacja, w której znalazło się przedsiębiorstwo,była dość mocno skomplikowana, gdyż dwie linie do produkcji opakowań (tutkarka i wentylówka) były przystosowane do produkcji długich serii,a czas przezbrojenia tych maszyn wynosił około 400 minut. Ze względu na zmianę otoczenia biznesowego i konieczność produkcji w małych seriach (w których czas produkcji był krótszy niż czas przezbrojenia) firma Atlas w Zgierzu stanęła przed wyzwaniem drastycznego skrócenia czasów przezbrojeń na tutkarze i wentylówce. W trakcie prób okazało się, że cała wiedza dotycząca wykonywania przezbrojeniania jest skodyfikowana i posiadają ją wyłącznie dwaj najdłużej pracujący operatorzy w firmie.
PROJEKTOWE PRELUDIUM
Taka sytuacja spowodowała, że przed przystąpieniem do właściwej części projektu, jako zewnętrzni konsultanci, zostaliśmy zobligowani do pozyskania wiedzy jak na poziomie operacyjnym wykonywane są poszczególne przezbrojenia. Podjęliśmy decyzję o stworzeniu materiału wideo, gdyż tylko taka metoda gwarantowała nam odwzorowanie wszystkich czynności składających się na ten proces. Gwarantem sukcesu projektu było zrozumienie naszych intencji przez wspomnianych wyżej dwóch operatorów. Musieli oni zrozumieć, że nasze starania mają na celu pozyskanie wiedzy o procesie przezbrojenia po to, aby linia produkcyjna mogła pracować bardziej efektywnie. Rozpoczęliśmy więc pracę od szkolenia z tematyki skracania czasów przezbrojeń, podczas którego przedstawiliśmy nie tylko metody optymalizacji procesów i maszyn, ale skusiliśmy się także na przedstawieniu case’ów z kilku firm, w których realizowaliśmy podobne projekty, charakteryzując sytuację przed i po projekcie, szczególnie w obszarze wyników i postaw pracowniczych. Takie podejście zagwarantowało nam, że pracownicy o największym doświadczeniu podejdą do projektu ze zrozumieniem i otwartością.
PODZIAŁ AKTYWNOŚCI
Kolejnym krokiem było zarejestrowanie kamerą wszystkich czynności wykonywanych w trakcie przezbrojenia. Materiał ten posłużył nam do podziału czynności składających się na ten proces na dwie kategorie. Pierwsza – czynności zewnętrzne, czyli takie, które można wykonać w trakcie pracy linii produkcyjnej oraz druga – wewnętrzne, wykonywane wyłącznie przy zatrzymaniu linii produkcyjnej. Każdą czynność notowaliśmy na jednej karteczce post-it, co sprawiło, że na odwzorowanie przezbrojenia zużyliśmy około 1 500 karteczek. W następnym etapie zajęliśmy się analizą aktywności wewnętrznych i znalezieniem sposobu na przeniesienie jak największej ilości z nich do kategorii zewnętrznych. Niektóre można było łatwo przegrupować i nie wymagało to ani zmian w sposobie ich wykonywania, ani inwestycyjnych. Wystarczyła zmiana czasu, w którym dana czynność jest wykonywana. Przykładem może być tutaj wcześniejsze przygotowanie bel z zadrukowanym papierem na polu odkładczym, bezpośrednio przy miejscu, w którym są one zamieniane w trakcie przezbrojenia. Niektóre czynności wewnętrzne można było całkowicie wyeliminować, gdyż występowały one w obszarze tzw. doregulowywania. Obszar ten zresztą zajmował w trakcie przezbrojenia najwięcej czasu. Aktywności zostały wyeliminowane poprzez zastosowanie dokładnych przymiarów, co spowodowało, że dany nastaw mógł zostać wykonany precyzyjnie, według potrzeb danego przezbrojenia. Niektóre z czynności musiały zostać zoptymalizowane, dlatego podjęliśmy próbę ich optymalizacji podczas cyklicznych warsztatów Kaizen, co wymagało wykonania wielu dodatkowych eksperymentów. Czasami rezultat udało się uzyskać w sposób prosty (na przykład poprzez wywiercenie otworów w obudowie, co umożliwiło łatwiejszy dostęp do miejsca wykonywania przezbrojenia), czasami przez wymianę standardowej nakrętki na tzw. motylkową, co umożliwiło wykonanie czynności odkręcenia lub dokręcenia bez użycia dodatkowego klucza i tym samym pozwoliło na wyeliminowanie czasu poświęcanego na jego poszukiwanie. Jednak niektóre przypadki wymagały zmiany technologicznej (np. wymiana tzw. klejownia bębnowego na głowicę precyzyjnie dozującą klej). Po skończeniu pracy uzyskaliśmy efekt dodatkowy związany z ograniczeniem zużycia kleju o 50 procent.
UTRZYMANIE NOWEGO STANDARDU
Przeprowadzona sekwencja działań doprowadziła do sytuacji, w której czas przezbrojenia zmniejszył się z 400 do 19 minut. Warunkiem powodzenia projektu było stworzenie tzw. standardów przezbrojenia. Są to szczegółowo opisane check-listy dostępne w miejscach wykonywania przezbrojenia, tak aby każdy z pracowników wiedział jak wykonać daną operację. By na bieżąco monitorować czasy przezbrojenia, nad liniami produkcyjnymi zamontowano duży wyświetlacz pokazujący aktualny czas wykonywania przezbrojenia oraz monitor, na którym porównywane są dane z wykonania poszczególnych procesów. Rolą menedżera wydziału jest wspólne poszukiwanie przyczyn w przypadku rozbieżności czasu przezbrojenia w odniesieniu do przyjętego standardu. Takie podejście gwarantuje ciągłe doskonalenie w obszarze przezbrajania tutkarki i wentylówki, gdyż każda analiza kończy się wygenerowaniem listy kolejnych możliwych usprawnień.
PRACA ZESPOŁOWA
Gwarantem sukcesu tego typu projektów jest zawsze pełne zaangażowanie ludzi pracujących na danej linii produkcyjnej oraz menedżerów zarządzających danym procesem. Jednym z czynników ewokujących to pełne zaangażowanie jest zrozumienie przez zespół, po co zmieniać dotychczasowy styl działania i uświadomienie mu wpływu zmiany na rezultat. Dobrze, gdy czas przezbrojenia staje się również parametrem połączonym z systemem motywacyjnym pracownika i menedżera. Kolejnym z czynników wspomagających cały proces jest zaangażowanie się kadry zarządzającej najwyższego szczebla w proces zmiany. Podkreśla to istotność projektu oraz gwarantuje pracownikom, że ich wkład pracy zostanie dostrzeżony. W przypadku zakładu firmy Atlas w Zgierzu od samego początku w projekt zaangażowany był prezes firmy, który uczestniczył nie tylko w szkoleniu, ale także w obserwacjach na hali produkcyjnej podczas warsztatów doskonalących oraz w czasie każdego z mini warsztatów Kaizen. Taka postawa zapewnia kadrze zarządzającej stały monitoring postępu prac i świadomość zarówno kompetencji zespołu, jak również rezultatów, jakie może przynieść ich wspólna praca. Zmniejsza także dystans władzy wewnątrz organizacji i powoduje, że kadra zarządzająca wyższego szczebla jest postrzegana jako otwarta i zaangażowana w proces zmian. Etapy pracy nad przezbrojeniami zaprezentowano na rysunku 2.
Sebastian Matyniak
Prezes Zarządu
Brainstorm Group Sp. z o.o.