Lean Management
czym jest, zasady i wdrożenie

Lean Management to jedna z najpotężniejszych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem, jakie powstały w XX wieku. Nie jest to kolejna moda biznesowa - to filozofia, która od ponad 70 lat zmienia sposób działania firm na całym świecie: od japońskich fabryk Toyoty, przez linie montażowe Boeinga, po polskie zakłady produkcyjne i banki. 

W tym przewodniku wyjaśniamy, czym jest lean management, jakie są jego zasady i narzędzia, jak wygląda wdrożenie - i co mówi o nim praktyk, który przeprowadził 84 transformacje w Polsce. Życzymy miłej lektury.

Czym jest Lean Management? Definicja

Lean Management (z ang. szczupłe zarządzanie) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem skupiona na tworzeniu wartości dla klienta przy jednoczesnym eliminowaniu wszelkich form marnotrawstwa w procesach. Wywodzi się z Systemu Produkcyjnego Toyoty, opracowanego przez Taiichi Ohno w latach 50. XX wieku.

Lean nie jest zbiorem narzędzi - to filozofia działania oparta na trzech niezmiennych założeniach:

• Klient jest najważniejszy - każda czynność w organizacji powinna tworzyć wartość, za którą klient jest gotów zapłacić
• Marnotrawstwo musi być eliminowane - wszystko, co nie tworzy wartości, jest stratą zasobów
• Ludzie są fundamentem zmiany - trwała transformacja jest możliwa tylko wtedy, gdy rozumieją ją i współtworzą pracownicy

→ Chcesz zgłębić temat? Przeczytaj nasz szczegółowy artykuł: Czym jest Lean Management? Definicja i filozofia

Historia Lean Management - od Toyoty do Polski

Po II wojnie światowej Toyota stanęła przed problemem, który zna wiele polskich firm dziś: ograniczone zasoby, presja cenowa i konieczność elastycznej odpowiedzi na potrzeby rynku. Taiichi Ohno stworzył Toyota Production System jako odpowiedź na te wyzwania - system, który zamiast produkować jak najwięcej, produkował dokładnie to, czego potrzebuje klient, kiedy tego potrzebuje i w odpowiedniej jakości.

W 1990 roku James Womack i Daniel Jones w książce The Machine That Changed the World opisali ten system jako „lean production" i zidentyfikowali pięć zasad, które można zastosować w każdej branży. Od tego momentu Lean Management zaczął swój marsz przez przemysł, logistykę, służbę zdrowia, bankowość i sektor usług na całym świecie.

W Polsce transformacje Lean zyskują na popularności od lat 2000, choć - jak zauważają praktycy - wciąż zbyt często wdrażane są powierzchownie, jako zestaw narzędzi bez zrozumienia filozofii.

5 zasad Lean Management

Womack i Jones sformułowali pięć zasad, które stanowią fundament każdej transformacji Lean:

Dom Lean - filary systemu

Filozofię Lean Management często przedstawia się jako dom - metafora nieprzypadkowa. Tak jak dom potrzebuje solidnych fundamentów, mocnych filarów i dachu, żeby stać, tak system Lean nie zadziała bez każdego z elementów.

• Dach - cel: najwyższa jakość, najniższy koszt, najkrótszy czas realizacji
• Filar lewy: Just In Time - właściwy produkt, we właściwej ilości, we właściwym czasie
• Filar prawy: Jidoka - automatyczna kontrola jakości, zatrzymanie przy wykryciu defektu
• Środek: pracownicy i Kaizen - zaangażowanie ludzi i ciągłe doskonalenie
• Fundamenty: standaryzacja i stabilność procesów - bez nich filary nie mają oparcia

→ Dlaczego Lean to nie jest tylko lista narzędzi? Odpowiedź znajdziesz tutaj: Lean to nie jest zbiór narzędzi - czym tak naprawdę jest ta filozofia?

Narzędzia Lean Management

Lean dysponuje bogatym zestawem "narzędzi". Ważne jest jednak, żeby traktować je jako środek, a nie cel - najpierw filozofia, potem narzędzia.

8 rodzajów marnotrawstwa (Muda) - gdzie uciekają pieniądze w Twojej firmie

Taiichi Ohno zidentyfikował 7 pierwotnych typów marnotrawstwa (Muda), które pochłaniają zasoby bez tworzenia wartości. Późniejsi praktycy dodali ósmy - marnowanie potencjału ludzkiego.

Lean Management a Lean Manufacturing - jaka jest różnica?

Terminy często używane zamiennie, ale nie są tożsame:

• Lean Manufacturing to zastosowanie filozofii Lean w produkcji - optymalizacja linii produkcyjnych, przepływu materiałów, eliminacja przestojów maszyn.
• Lean Management to szersze pojęcie - filozofia zarządzania całą organizacją: produkcją, logistyką, biurem, sprzedażą, usługami, a nawet szpitalami i urzędami. Lean Management obejmuje Lean Manufacturing jako jeden z obszarów zastosowania.

→ Jak przełożyć lean na jakość na hali: jak poprawić jakość produkcji - metody, OEE i przykład.

Wdrożenie Lean Management - jak to wygląda krok po kroku?

Skuteczna transformacja Lean to nie projekt z datą końcową - to zmiana sposobu myślenia i działania organizacji. W praktyce przebiega w czterech fazach:

Faza 1: Diagnoza i pomiar

Audyt procesów, mapowanie strumienia wartości (VSM), identyfikacja marnotrawstw. Bez diagnozy nie wiesz, gdzie są największe straty.

Faza 2: Budowanie zrozumienia

Szkolenia i warsztaty dla wszystkich poziomów organizacji - od zarządu po operatorów. Lean bez zrozumienia filozofii przez ludzi kończy się niepowodzeniem.

Faza 3: Wdrożenie narzędzi i pilotaż

Wdrożenie 5S, Kaizen, JIT w wybranych obszarach. Pierwsze szybkie efekty budują zaangażowanie i dowodzą, że zmiana jest możliwa.

Faza 4: Skalowanie i zakotwiczenie

Rozszerzenie na całą organizację, standaryzacja nowych procesów, wbudowanie doskonalenia w codzienną pracę zespołów.

Cały proces transformacji trwa zazwyczaj 6 do 24 miesięcy, zależnie od wielkości i złożoności organizacji.

→ Sprawdź przykłady wdrożeń Lean Management w firmach takich jak Toyota, Boeing i polskie przedsiębiorstwa produkcyjne.

→ Przeczytaj o wadach i zaletach wdrożenia Lean oraz typowych barierach w polskich firmach.

→ Sprawdź, jak wygląda organizacja zorientowana na rozwój i doskonalenie, czyli Lean Management w praktyce.

Lean Management w Polsce - realia, bariery i sukcesy

Polska ma już wiele udanych transformacji Lean - zarówno w dużych korporacjach, jak i w firmach MŚP. Jednak wdrożenia kończą się porażką znacznie częściej niż powinny. Najczęstsze przyczyny to:

• Traktowanie Lean jako zestawu narzędzi zamiast filozofii
• Brak zaangażowania najwyższego kierownictwa
• Wdrożenie „z góry na dół", bez partycypacji pracowników
• Kulturowe opory przed zmianą i transparentnością

"Pierwszą taką trudnością, która myślę, że się pojawia w organizacjach, to jesteśmy my sami, czyli taki nasz mental. Ja dosyć odważnie postawiam taką tezę, zgodną z filozofią Davida Hawkinsa, który mówi wprost: "To, co jest na zewnątrz Ciebie, to jest lustrem Twojej głowy.""

Jarosław Machnik, konsultant z 20 letnim doświadczeniem w transformacjach Lean Manufacturing, 9000 godzin konsultacji i warsztatów, w rozmowie w podcaście Rozmowy Bez Cenzury. 

Jednocześnie firmy, które przeszły transformację skutecznie, raportują wyniki trudne do osiągnięcia innymi metodami: 20-50% wzrost produktywności, 30-90% redukcja defektów, dramatyczne skrócenie czasów realizacji.

→ Więcej o Lean Management w polskich realiach - wywiad z ekspertem Brainstorm Group.

Polski case przetwórni rybnej z Pomorza - Lean w praktyce

Teoria Lean bywa zaskakująca - zwłaszcza dla firm, które spodziewały się gotowych recept i kosztownych systemów IT. Ten przykład pokazuje, że skuteczne wdrożenie może wyglądać zupełnie inaczej.

Problem - trzykrotna różnica między pracownikami

Firma przetwórstwa rybnego z Pomorza stanęła przed problemem, który na pierwszy rzut oka wyglądał jak kwestia operacyjna. Czasy filetowania makreli różniły się między pracownikami nawet trzykrotnie - pomiary na dużych próbach wykazały wahania od 35 do 117 sekund. Odpad oscylował między 45 a 55% i był nieprzewidywalny. Firma rozważała inwestycję w systemy IT - diagnoza pokazała jednak, że problem leżał gdzie indziej.

Rozwiązanie - standaryzacja zamiast automatyzacji

Zamiast automatyzacji zastosowaliśmy standaryzację pracy. Wyłoniliśmy najlepszych operatorów i opisaliśmy ich pracę jako wzorzec. Na tej podstawie powstała szkółka filetowania - miejsce, gdzie nowi pracownicy uczyli się według metody: pokaż → daj spróbować → udziel informacji zwrotnej. Osoby w trakcie szkolenia nosiły czepki w innym kolorze - prosta zasada zarządzania wizualnego, która umożliwiała monitoring na hali bez dodatkowej biurokracji. W procesie ważenia wykryliśmy przy okazji systematyczne zawyżanie wagi o 10-15%.

Efekt

Standaryzacja pracy - bez żadnej inwestycji w automatyzację - wyrównała wydajność między operatorami i ustabilizowała odpad. To pokazuje sedno Lean: największe rezerwy leżą zwykle nie w nowych maszynach, lecz w sposobie, w jaki organizacja pracuje.

→ Chcesz sprawdzić, gdzie w Twojej firmie są największe straty? Zacznij od audytu organizacyjnego.

Lean Management – wywiad z Sebastianem Matyniakiem, Prezesem Zarządu Brainstorm Group

Wchodzisz do fabryki po raz pierwszy i od razu wiesz, co się dzieje. Żadnego chaosu, żadnego szukania informacji. Tak wyglądało pierwsze zetknięcie Sebastiana Matyniaka, prezesa zarządu Brainstorm Group z Lean Management...

→ Dowiedz się więcej, jak wygląda praca konsultanta Lean od środka w wywiadzie z praktykiem

Kiedy po raz pierwszy zetknął się pan z Lean Management? I czy od razu był Pan przekonany do tej metody zarządzania przedsiębiorstwem?

Pierwszy raz zetknąłem się z Lean Management wizytując fabrykę jednego z naszych klientów produkcyjnych. To, co rzuciło mi się w oczy, to z jednej strony porządek i to, że każda rzecz w zakładzie miała swoje miejsce, a z drugiej strony transparentność procesów, wyników, problemów i sposobów ich rozwiązania. To było dla mnie zaskakujące, że choć pierwszy raz byłem w tej fabryce, to wszystko było dla mnie przejrzyste i jasne.
 

Czy jest pan w stanie oszacować ile polskich firm stosuje tę metodę? A ile na świecie? Gdzie jest najpopularniejsza? W swojej ojczyźnie?

Szczerze mówiąc trudno jest oszacować, ile firm stosuje różne elementy Lean Management, bo pewnie jest takich firm bardzo wiele. W każdym razie faktem jest, że koncepcja Lean Management staje się coraz bardziej popularnym sposobem zarządzania przedsiębiorstwem. Sama filozofia pochodzi z Japonii. Jej twórca Taiki Ohno stworzył ją pracując dla Toyoty, ale same założenia filozofii wywodzą się z japońskiej kultury narodowej i tzw. kodeksu Buschido. Problemem w polskich przedsiębiorstwach jest jednak to, że menedżerowie rozumieją Lean Management jako narzędzia, a nie jako filozofię działania. Skutkuje to tym, że w firmie próbuje się wprowadzać narzędzia pracy np. takie jak „5S” (czyli selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina), ale ludzie nie wiedzą w jakim celu mają to stosować, nie rozumieją dlaczego powinni zmieniać swoje nawyki, gdyż nie rozumieją samej filozofii. Według mnie to zrozumienie jest podstawą do tego, aby firma mogła funkcjonować w oparciu o filozofię Lean Management i mogła stosować jej narzędzia. Wszystko ma swoją kolejność, jak budujemy dom, to nie stawiamy go od dachu, tylko od fundamentów, a jak wdrażamy Lean Management, to zaczynamy od zrozumienia przez wszystkich filozofii, a dopiero w kolejnych krokach dokonujemy zmiany na poziomie operacyjnym wdrażając poszczególne narzędzia pracy.
 

Toyota to nie tylko firma, która odniosła wielki sukces, ale też organizacja z innego kręgu kulturowego. Czy pewne wzorce da się przenieść 1:1? Czy nie jest tak, że Polacy po prostu mają inny charakter, a więc i inną organizację pracy?

Każda kultura narodowa ma swoje cechy charakterystyczne. Japończycy są zupełnie różni od Polaków, ale każdą zmianę, a w zasadzie sposób jej przeprowadzania trzeba dostosować do otoczenia biznesowego i kulturowego. W Polsce także można przeprowadzić transformację Lean, na co są liczne przykłady firm, którym się udało taką zmianę przeprowadzić i co więcej, zakotwiczyć ją w kulturze organizacyjnej danej firmy. Nie zawsze jest to przeniesienie danych standardów pracy czy wzorców 1:1. Prawie zawsze te wzorce dostosowane są nie tylko do kultury narodowej, ale także do kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa.
 

Czy wdrożenie Lean Management zawsze się udaje? Jakie warunki musi spełniać organizacja, by w pełni skorzystać z tej strategii?

Przeprowadzenie transformacji Lean nie zawsze się udaje. Przyczyną porażki zazwyczaj jest brak wsparcia u tzw. sponsora zmiany lub błędne podejście do wdrożenia. Przez błędne podejście mam na myśli wdrażanie zmiany „siłowo” i rozpoczynanie zmiany od wdrażania narzędzi. Trzeba pamiętać, że w tym procesie najważniejsi są ludzie i ich przekonania, wartości oraz tożsamość. Jeśli będą oni rozumieli ten proces, będą przekonani, co do zasadności przeprowadzenia zmiany oraz zmiana będzie wdrażana w sposób partycypacyjny, to organizacja będzie miała szanse na przeprowadzenie transformacji Lean, co w konsekwencji wiąże się ze zmianą organizacji pracy, braniem odpowiedzialności przez pracowników za procesy, w których pracują oraz z większą transparentnością.
 

Żyjemy w ciekawych czasach, świat wokół nas się zmienia, przepisy i warunki funkcjonowania przedsiębiorstw również. Czy Lean Management jest odporny na tego rodzaju zmiany?

Filozofia Lean Management cały czas się rozwija wraz ze zmianami w otoczeniu, zmianami przepisów i warunkami, w których funkcjonują przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim wraz z postępem technologicznym. Jednak główne założenia tej filozofii pozostają niezmienne, a mianowicie to, że Klient jest najważniejszy, że trzeba eliminować marnotrawstwa w procesach, itd.
 

Czy właściciele małych przedsiębiorstw również mogą korzystać z tej wiedzy? Kiedy firma jest za mała na wprowadzenie Lean Management?

Lean Management jest filozofią dla każdego, niezależnie czy prowadzi jednoosobową działalność, czy zarządza dużą firmą. Proszę sobie wyobrazić taką sytuację, że wchodzimy do swojej kuchni z zawiązanymi oczami. Ja w takiej sytuacji bez problemu odnajdę sztućce, talerze czy szklanki i tak samo jest z firmą. Niezależnie od jej wielkości ważna jest transparentność, porządek i Klient. To jest ponadczasowe i dotyczy wszystkich.
 

Czy metodologia Lean równie dobrze sprawdza się w handlu, co w usługach?

W handlu i usługach występują takie same procesy jak w przedsiębiorstwie produkcyjnym, tylko na pierwszy rzut oka ich nie widać. Jeśli np. w banku mamy do czynienia z procesem udzielenia kredytu to przechodzimy przez wiele operacji, które dostarczą Klientowi gotowy produkt, począwszy od wypełnienia wniosku kredytowego i skompletowania niezbędnych dokumentów przez ocenę ryzyka kredytowego czy w końcu podpisanie umowy kredytu. W tych procesach tak samo występują marnotrawstwa związane z nadmierną obróbką, oczekiwaniem lub nadmiernym transportem, więc na pewno Lean Management sprawdzi się zarówno w handlu jak i usługach. Zresztą transformacje dokonywane w tych obszarach przynoszą organizacji najczęściej dużo większe oszczędności niż ma to miejsce w przypadku firm produkcyjnych.
 

Jeden z filarów Lean Management to „Just In Time”, która zakłada, że firma produkuje wyłącznie to, na co jest popyt, i tylko w ilościach, które chce kupić klient. A jak to się ma do strategii zakładających kreowanie popytu - jak blue ocean? Czy Lean Management jest dobrym rozwiązaniem dla firm stawiających na dynamiczny, wręcz agresywny rozwój?

Strategia błękitnego oceanu nie jest w konflikcie z produkowaniem na czas i w ilościach, na jakie jest popyt. Produkcja pod zamówienie i na czas zapobiega sytuacji powstawania nadmiernych stanów magazynowych, które nie dość że osłabiają cash flow przedsiębiorstwa, to jeszcze często doprowadzają do tego, że po pewnym czasie wyroby, które powstały ponad stan magazynowy trzeba zutylizować. Czyli nie dość, że płacimy za surowce i ich obróbkę doprowadzając do powstania wyrobu gotowego, to jeszcze płacimy za magazynowanie, a czasami nawet utylizowanie produktów. Filar „Just In Time” pozwala zapobiec tego typu ryzykom, a co za tym idzie sprawia, że firma jest dużo bardziej elastyczna, co pomaga w realizacji strategii blue ocean.
 

Czy da się skorzystać z Lean Management częściowo, na pół gwizdka? Wybrać narzędzia, które zdaniem zarządzających firmą pasują do danej organizacji i ich koncepcji, a pozostałych nie dotykać, bo nie wiadomo po co są, albo ich wdrożenie wydaje się zbyt trudne?

Jak pokazuje praktyka wszystkie opcje są możliwe. Choć na pewno trudne jest utrzymanie tych wybranych narzędzi, jeśli ludzie nie będą znali powodów, dla których mają one funkcjonować w organizacji. Pewne jednak jest to, że jeśli chcemy dokonać trwałej zmiany w organizacji, w której pracujemy rozpoczynając od budowania zrozumienia i zmiany na poziomie umiejętności i postawy, a kończąc na zmianie procesowej, to musimy do transformacji podchodzić metodycznie i kompleksowo, gdyż tylko takie podejście gwarantuje trwałość zmiany i zakotwiczenie jej w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Ważne pytanie, może najważniejsze – ile to kosztuje?

Czasem trudno przeforsować w firmie rozwiązanie oferujące długofalowe pozytywne skutki, jeśli jego doraźny koszt jest zbyt wysoki. Koszt przeprowadzenia zmiany bardzo często jest znikomy szczególnie, jeśli odniesiemy poniesione koszty do oszczędności, jakie zyskamy poprzez wyeliminowanie nadmiernych marnotrawstw. Jeżeli poprzez wdrożenie z sukcesem koncepcji Lean w firmie, doprowadzimy do zwiększenia produktywności o 50% lub zmniejszenie poziomu odpadu o 50%, czy tez do zwiększenia poziomu wykorzystania maszyn i urządzeń, to koszty transformacji stają się inwestycją.

→ Masz pytania o wdrożenie Lean w swojej firmie? Umów bezpłatną konsultację.

Szkolenia i transformacje Lean - jak zacząć?

Lean Management można wdrażać na różne sposoby w zależności od etapu, na którym jest organizacja:

• Szkolenie Lean Management - pierwsze kroki dla pracowników i kadry zarządzającej, budowanie świadomości filozofii 
• Audyt procesów - diagnoza marnotrawstw i potencjału do poprawy przed wdrożeniem
• Transformacja Lean - kompleksowe wdrożenie: od diagnozy, przez szkolenia, po wdrożenie narzędzi i zakotwiczenie w kulturze organizacji

Brainstorm Group przeprowadziło 84 transformacje Lean w polskich i międzynarodowych firmach. Pierwsze 30 minut konsultacji z naszym ekspertem jest bezpłatne.

→ Poznaj konkretne narzędzia lean: SMED (skracanie przezbrojeń), diagram SIPOC, warsztaty Kaizen oraz mapowanie strumienia wartości (VSM).

Słowniczek pojęć

Muda

Marnotrawstwo - każde działanie zużywające zasoby bez tworzenia wartości dla klienta. Lean wyróżnia 8 typów: nadprodukcja, oczekiwanie, transport, nadmierne przetwarzanie, zapasy, zbędny ruch, defekty i marnowanie potencjału ludzi.

Kaizen

Filozofia ciągłego doskonalenia realizowana małymi krokami przez wszystkich pracowników firmy - od operatora po zarząd.

Just In Time (JIT)

Zasada dostarczania materiałów i realizacji produkcji dokładnie wtedy, gdy są potrzebne – ani za wcześnie, ani za późno. Eliminuje nadmierne zapasy.

Jidoka

Automatyczna kontrola jakości: maszyna lub pracownik zatrzymuje proces natychmiast po wykryciu błędu, zamiast produkować dalej z defektem.

5S

Metoda organizacji miejsca pracy: Sortuj, Systematyzuj, Sprzątaj, Standaryzuj, Szkol. Podstawa porządku w procesach i punkt startowy większości wdrożeń Lean.

VSM (Value Stream Mapping)

Mapa strumienia wartości - narzędzie wizualizujące cały przepływ materiałów i informacji od surowca do klienta. Ujawnia, gdzie w procesie kryją się straty.

Takt Time

Rytm produkcji wyznaczony rzeczywistym zapotrzebowaniem klienta. Jeśli klient kupuje 1 sztukę co 2 minuty, takt time wynosi 2 minuty.

Dom Lean

Metafora struktury systemu Lean: fundament (stabilność i standaryzacja), dwa filary (JIT i Jidoka), środek (ludzie i Kaizen), dach (wartość dla klienta).