Lean Management jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem. Koncepcja ta została rozwinięta w zakładach Toyoty przez Taiichi Ohno. Jest ona dzisiaj wdrażana na całym świecie w różnych obszarach biznesu od produkcji po usługi i opiera się na elastyczności, dostarczaniu wysokiej jakości produktów i usług, a także na eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu.
Filary Lean Management:
Filarami Lean Management są:
- Just in time – oparty na systemie ssącym produkcji, który gwarantuje to, że firma produkuje wyłącznie to, na co jest popyt i tylko w ilościach, które chce kupić klient.
- Jidoka – oparty na narzędziach służących do wykrywania i eliminowania błędów oraz wykrywania odstępstw od wypracowanych w firmie standardów.
- Program 5S – oparty na zestawie działań,dzięki którym miejsce pracy staje się przejrzyste i pozbawione zbędnych elementów. 5S składa się z 5 etapów: sortowanie, systematyka, sprzątanie, standaryzacja i samodyscyplina.
- Kaizen – to usprawnienia wykonywane w małych „porcjach” prowadzące do dużych rezultatów. Metodologia Kaizen opiera się na następujących etapach: przedmiot, zespół, mapa, diagnoza, wizja, PDCA, standard, refleksja.
James Womack i Daniel Jones w książce„Lean Thinking –szczupłe myślenie” przedstawili pięć zasad, na których oparta jest koncepcja Lean Management:
- Określenie wartości dla klienta, czyli tego, co dla klienta jest wartością w produkcie lub usłudze. Określa się ją po to, aby eliminować czynności, które nie dodają wartości klientowi, a więc są marnotrawstwem.
- Identyfikacja strumienia wartości i wszystkich czynności w tym strumieniu. Analizuje się to w celu wyeliminowania zbędnych czynności zarówno w obszarze przetwarzania materiałów, jak i informacji. Analizie poddawane są wszystkie czynności od momentu złożenia zamówienia do momentu wydania wyrobu gotowego.
- Zapewnienie ciągłego przepływu. Polega to na świadczeniu usługi w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający przepływ jednej sztuki produktu przez wszystkie etapy jego wytwarzania bez marnotrawstw, takich jak przestoje, przerwy czy inne zakłócenia.
- Dostarczanie klientowi produktów i usług tylko wtedy, kiedy są mu one potrzebne i zgodnie z jego zapotrzebowaniem ilościowym. System taki nazywany jest systemem ssącym. Nie ma w nim miejsca na bufory i zapasy. System jest uruchamiany w momencie, kiedy wpłynie zamówienie od klienta, a tempo produkcji jest dostosowane do popytu. W praktyce oznacza to, że kolejny etap produkcji wywołany jest przez sygnał płynący z poprzedniego etapu.
- Ciągłe doskonalenie wszystkich procesów w organizacji, które polega na nieprzerwanej analizie procesów i próbach jego usprawniania, tzw. eksperymentach.
Ważnym filarem Lean Management jest eliminowanie wszystkich marnotrawstw występujących w organizacji, rozpoczynając oczywiście od tych, które w największym stopniu wpływają niekorzystnie na wartość dla Klienta.
Rozróżniamy trzy kategorie marnotrawstw:
Muri – czyli marnotrawstwa związane z nierównomiernością pracy,
Mura – czyli marnotrawstwa związane z przeciążeniem maszyn i ludzi
Muda – czyli marnotrawstwa związane z wykonywaniem czynności które nie przynoszą wartości dodanej oraz osiem źródeł powstawania marnotrawstw:
- nadprodukcja,
- zbędny ruch,
- oczekiwanie,
- zbędny transport,
- nadmierne zapasy,
- wady,
- nadmierne przetwarzanie,
- niewykorzystany potencjał pracowników.
Wady i zalety wprowadzenia metodologii Lean
Bardzo wiele zalet wiąże się z wdrożeniem koncepcji Lean niezależnie od tego, czy organizacja jest produkcyjna, czy usługowa. Podstawową korzyścią dla każdej firmy jest ograniczenie kosztów związanych z prowadzoną działalnością. Jest to wynikiem wyeliminowania marnotrawstw i usprawnienia procesów. Również ważną korzyścią z wdrożenia zasad Lean w organizacji jest elastyczność i dopasowanie usług do aktualnego popytu. Pozwala to ograniczyć straty związane z nadmiernym magazynowaniem, które czasami prowadzą do tego, że dany wyrób musimy zezłomować, gdyż klient już go nie potrzebuje i nie będzie go kupował. Oprócz wyżej wspomnianych korzyści na pewno ważne dla każdej organizacji jest zwiększenie produktywności i poprawa jakości, poprawa cash flow czy większa elastyczność pracowników i zwiększona motywacja do uczenia się. Oprócz wielu zalet napotykamy także bariery, które w znacznym stopniu utrudniają wdrożenie Lean Management w rutynowe procesy zarządcze w firmie. Polega to przede wszystkim na traktowaniu koncepcji Lean jako zestawu narzędzi, a nie trwałej transformacji kulturowej. Takie podejście sprawia, że zmiana jest zbyt płytka i zbyt mało zakorzeniona w organizacji, aby mogła być trwała. Bardzo często także firmy, w których próbuje wdrażać się koncepcję Lean, napotykają opór ze strony kadry zarządzającej wyższego szczebla i co się z tym wiąże, następuje wówczas brak powiązań koncepcji Lean z celami strategicznymi firmy. Czasami zdarza się, że barierą przed wdrożeniem Lean jest opór pracowników, jednak najczęściej wynika on albo z nieudanych wcześniejszych prób wdrożeń, z braku wiedzy w tym obszarze, albo z posiadania przekonań ograniczających.
Lean Management na rynku polskim – case study
Na polskim rynku jest wiele przykładów pozytywnych wdrożeń koncepcji zarządzania Lean Management w różnych obszarach działalności i różnych branżach. Przykładem takiego pozytywnego wdrożenia w obszarze standaryzacji pracy jest firma przetwórstwa rybnego zlokalizowana jest w województwie pomorskim. Celem transformacji Lean była poprawa wyników firmy, a jednym z jej filarów stała się standaryzacja pracy na wydziale produkcji suchej (filetowanie ryb, ich ważenie i pakowanie). Problemem tego obszaru była duża zmienność czasów filetowania, duża zmienność w ilości odpadu oraz błędy w procesie ważenia.
Zarząd firmy chcąc się zmierzyć z tym problemem, postanowił rozpocząć transformację Lean od zmian w obszarze wydziału produkcji suchej. Zmianę rozpoczęliśmy od rzeczywistych pomiarów czasów filetowania. Wykonaliśmy to metodą end to end na dużych próbach tak aby ująć czasy między operacyjne. Okazało się że czas filetowania makreli waha się w przedziale 35 s do 117s. Dodatkowo okazało się, że odpad przy filetowaniu wynosi od 45-55%. Poszukując przyczyny zaistniałego stanu rzeczy odkryliśmy, że na linii produkcyjnej pracują osoby z różnym doświadczeniem.
Pierwszym krokiem było więc wyłonienie osób pracujących w szybkim tempie z małą ilością odpadu i na podstawie ich pracy stworzenie standardu. Kolejnym krokiem było odseparowanie osób uczących się od procesu i stworzenie tzw. szkółki filetowania, w której pracownicy są szkoleni do momentu aż pracują zgodnie z ustalonymi standardami. Szkolenie odbywa się w systemie one to one w standardzie –pokaż, daj spróbować, udziel informacji zwrotnej daj możliwość poprawy. Od momentu uczestniczenia w szkoleniu do momentu kiedy na macierzy kompetencji dana czynność nie zostanie oznaczona jako „pracownik może samodzielnie wykonywać pracę”, pracownicy mają inny kolor czepka tak aby łatwiej było monitorować ich pracę. Aby zminimalizować odpad rozpoczęliśmy proces jego monitorowania w systemie ciągłym. Wszystkie niezgodności były fotografowane i prezentowane na tablicy odpraw oraz omawiane w trakcie odprawy.
Wynikiem każdej kontroli była także informacja zwrotna bezpośrednio do pracowników, którzy popełniali błędy. Działania te bardzo szybko przyniosły rezultaty i zarówno % wydajność liczona jako uzysk z ryby od surowca do filetu jak i tempo pracy wzrosło do poziomu zgodnego z poziomem oczekiwanym przez Zarząd. Rutynę utrwalaliśmy poprzez kontrolę wideo czynności filetowania i kontrolę rezultatów (wskaźników). Każdego dnia wyniki kontroli video są omawiane z pracownikami pod kątem zgodności ze standardem pracy oraz prezentowany i omawiany jest wynik z jednoczesnym poszukiwaniem przyczyn odstępstw jeśli takowe się pojawiają. Dodatkowo w procesie ważenia zaobserwowaliśmy problem,który mocno wpływał na wynik szczególnie przy produktach stało-wagowych gdzie Klient płaci za określoną wagę ryby np. 175g. W procesie tym pomimo wyższych wskazań wagi ryba była przepuszczana dalej a dodatkowo po ściągnięciu z wagi niektórzy pracownicy wkładali dodatkowy kawałek ryby na tackę. Rezultatem takiego działania było zawyżanie wagi ryby w przedziale 10-15%.
W tym obszarze również wprowadziliśmy standaryzację pracy rozpoczynając od szkolenia, pracy na macierzy kompetencji a skończywszy na ciągłym monitorowaniu procesu ważenia i udzielaniu informacji zwrotnej oraz wspólnym poszukiwaniu przyczyn niezgodności. Waga bardzo szybko zaczęła się stabilizować w przedziale 175 –180 g co pozwoliło w znaczącym stopniu poprawić wyniki.
Sebastian Matyniak
Prezes Zarządu
Brainstorm Group Sp. z o.o.