Filozofia Lean Management - dlaczego Lean to nie jest zbiór narzędzi?

Większość firm, które wdrażają Lean Management, zaczyna od narzędzi. Wprowadzają 5S, wieszają tablice, organizują odprawy. Po roku - efekty znikają, entuzjazm opada, a ludzie wracają do starych nawyków. Problem nie leży w narzędziach. Leży w tym, że nigdy nie zrozumieli, po co te narzędzia istnieją.

"Dla mnie Lean to nie są narzędzia - albo są też narzędzia, które rzeczywiście mogę wykorzystywać i one pozwalają mi efektywnie wykorzystać moją pracę i stworzyć pewien obraz działania firmy. Natomiast dla mnie Lean to jest pewna filozofia myślenia w organizacji, która bierze pewną strategię, gdzie firma chce być za rok, dwa, trzy, pięć."

Jarosław Machnik, konsultant z 20 letnim doświadczeniem w transformacjach Lean Manufacturing, 9000 godzin konsultacji i warsztatów, w rozmowie w podcaście Rozmowy Bez Cenzury. 

Lean Management to filozofia - nie metoda, nie system, nie zestaw technik i nie zbiór narzędzi. Poniżej wyjaśniamy tę różnicę i oddajemy głos ekspertowi z 84 wdrożeniami za sobą.

→ Czym jest Lean Management i jak działa w praktyce? Lean Management – czym jest, zasady i wdrożenie

Filozofia Lean – co odróżnia ją od wdrożenia narzędzi?

Narzędzia Lean są widoczne: tablica Kanban, arkusz 5S, schemat VSM. Filozofia Lean jest niewidoczna - to sposób myślenia, który musi poprzedzać każde narzędzie.

→ Jak wygląda mechanika Lean krok po kroku? Na czym polega Lean Management

Filozofia Lean w Polsce - wywiad z Sebastianem Matyniakiem, Prezesem Zarządu Brainstorm Group

Popularność Lean Management w Polsce nieustannie rośnie. O tym, czy filozofia szczupłego zarządzania na dobre zagościła w naszym kraju i jakie niesie ze sobą szanse dla organizacji. Sebastian Matyniak przeprowadził ponad 84 transformacje Lean w polskich i międzynarodowych przedsiębiorstwach - w produkcji, logistyce, usługach i własnej firmie. Poniżej dzieli się obserwacjami z pierwszej linii.

Lean Management - moda czy ponadczasowa filozofia?

Panie Sebastianie, kilka ostatnich lat to okres dużej popularności Lean Management w Polsce. Czy na podstawie bieżących doświadczeń może Pan stwierdzić, że ta “moda” nadal ma się dobrze?

Lean Management to bardziej filozofia działania niż metoda. W ogólnych założeniach filozofia ta polega na tym, że klient jest dla nas najważniejszy i w związku z tym chcemy, aby wszystko co robimy dostarczało mu wartości dodanej. Zgodnie z tym podejściem skupiamy się więc na usuwaniu marnotrawstw, eliminowaniu wąskich gardeł itp. Takie rozumienie filozofii Lean Management powoduje, że była ona aktualna, jest aktualna i będzie zawsze aktualna w przyszłości.

Od „bo zarząd tak nakazał" do „bo wszyscy widzą w tym sens"

Jak oceni Pan jakość realizowanych wdrożeń? Czy w firmach produkcyjnych, z którymi Państwo współpracują, widać realną chęć wykorzystania możliwości, jakie daje transformacja Lean, czy też może pojawiają się sytuacje, że próby wdrożeń są podejmowane “bo zarząd tak nakazał”?

Jeszcze kilka lat temu podejście „robimy, bo zarząd chce” było powszechnie obowiązujące na naszym rynku. Obecnie, coraz częściej, możemy powiedzieć „robimy, gdyż wszyscy widzą w tym sens”. Transformacje są bardziej efektywne, gdy angażują na każdym etapie pracowników, którzy znajdują się w danym procesie. Sprawia to, że pracownicy angażują się w transformację i utożsamiają się z nią. Przykładem takiego podejścia jest to, że gdy kilka lat temu szef prowadził odprawę przy tablicy wyników to mówił, jakie są dane i co z nich wynika. Dzisiaj natomiast pyta pracowników „co widzicie, co waszym zdaniem z tego wynika, jak to wpływa na klienta” itp. Czyli zmiana jest ogromna, a transformacje coraz częściej przynoszą spodziewane rezultaty.

Czy Lean to tylko domena zagranicznych korporacji?

Czy widać zainteresowanie Lean Management wśród rdzennie polskich producentów, czy też dominuje raczej przenoszenie wzorców zza granicy do działających w Polsce fabryk międzynarodowych koncernów?

Zainteresowanie filozofią Lean Management jest w tej chwili nawet większe w polskich firmach. Właściciele, widząc efekty, które osiągnęliśmy w innych firmach, z chęcią proszą o pomoc w swoim biznesie licząc, że u nich zrealizujemy podobne rezultaty. Wiele z firm także własnymi siłami próbuje wdrażać Lean Management, gdyż jest to związane z poprawą efektywności, czyli mówiąc wprost, przekłada się na wynik, a to dla właścicieli czy zarządów wystarczający argument.

Czy wdrożenie Lean zawsze zaczynać od 5S?

Powszechna jest opinia, że zasady szczupłego zarządzania w fabryce należy rozpoczynać od wdrażania 5S. Czy Pana zdaniem takie podejście jest słuszne?

Z jednej strony to podejście na pewno pozwala na większą przejrzystość i transparentność szczególnie w procesach produkcyjnych i eliminuje wiele marnotrawstw związanych z poszukiwaniem dokumentów, narzędzi itp. My jednak wdrażanie Lean rozpoczynamy od strategii. Najpierw muszą pojawić się cele na poziomie strategicznym dla przedsiębiorstwa i KPI dzięki którym możemy mierzyć efektywność realizowanych działań, gdyż tylko tak wiemy, czy to co robimy przynosi oczekiwane rezultaty.

Założenia Lean Management obejmują koncentrację na kliencie zarówno zewnętrznym, jak i wewnętrznym. Zrozumienie drugiej części tego zagadnienia jest jednak znacznie trudniejsze. Jakich argumentów należy używać, aby poprawić zaangażowanie pracownika i sprawić, aby identyfikował się on z celami firmy?

To nie jest kwestia argumentacji i przekonywania, a uczynienia kogoś odpowiedzialnym za fragment procesu, w którym wytwarza wartość dodaną. Kluczem do pobudzenia zaangażowania pracownika jest delegowanie odpowiedzialności i pokazywanie jak jego praca wpływa na ogólne procesy, realizację KPI i pracę innych.

Dlaczego zarządy są daleko od procesów?

Jak oceni Pan z kolei poziom zaangażowania wyższego szczebla kadry zarządzającej w Polsce we wdrożenia? Brak zainteresowania prezesów to jeden z najważniejszych powodów niepowodzenia w budowaniu kultury ciągłego doskonalenia. Czy w Polsce widać poprawę na tym polu?

Ja nie określiłbym tego brakiem zaangażowania. Kadra wyższego szczebla większość swojego czasu spędza na spotkaniach, które często ustawiane są na zakładkę. To powoduje, że nie są oni blisko procesów zachodzących w firmie i trudno jest im być systematycznym, gdyż z jednej strony są projekty, które są realizowane w firmie, z drugiej strony codzienna działalność, a z trzeciej strony oczekiwania właściciela czy zarządu. Problem jest więc umiejscowiony w zrozumieniu priorytetów i w ocenie tego, co w największym stopniu wpływa na wyniki przedsiębiorstwa.

Gdzie Lean jest najtrudniejszy - i co stanowi największą przeszkodę?

Branża automotive stanowi modelowy obszar wdrożeń leanowskich. Spójrzmy więc na to z drugiej strony – w jakich branżach produkcji szczupłe zarządzanie wdrażać jest najtrudniej? Co stanowi na tym polu największą przeszkodę?

Branża automotive dla wielu stanowi wzorzec, ale tylko dlatego, że tam praktyki Lean Management wdrażane są od dawna. Sam znam wiele przykładów firm z innych branż, które mogą stanowić model wzorcowy i niekoniecznie musi być to firma produkcyjna. W mojej ocenie szczupłe zarządzanie można wdrażać w każdej firmie, a największą przeszkodą jest błędne rozumienie tej filozofii przez kadrę zarządzającą, gdyż często postrzega się ją jako zbiór narzędzi, a tak nie jest.

W Polsce pojawił się też trend wykorzystywania zasad Lean Management poza halami produkcyjnymi – w logistyce, pracy biurowej czy usługach. Czy widać duży potencjał rozwoju na tym polu?

Poza produkcją rezultaty transformacji Lean są zazwyczaj bardziej spektakularne, co oznacza w praktyce, że jesteśmy w stanie wygenerować nawet 80 proc. oszczędności czasu w niektórych procesach eliminując z nich marnotrawstwa i układając przepływ na nowo. Potencjał jest ogromny. My nawet w naszej firmie o 83 proc. skróciliśmy czas przygotowania ofert handlowych kiedy zaczęliśmy optymalizować ten proces. Zachęcam więc wszystkich do tego, aby się pochylić nad tym tematem w obszarach nieprodukcyjnych, bo tam kryje się potencjał, który można wykorzystać i znacznie poprawić marże na której się pracuje.

Polacy a japońskie wzorce - czy da się to pogodzić?

Jakie jest Pana zdanie na temat znaczenia uwarunkowań kulturowych we wdrażaniu Lean? Czy pracownicy w Polsce są w stanie w pełni zaadaptować wzorce wywodzące się z Japonii?

Każda zmiana i filozofia wdrażana w organizacji musi być dostosowana do otoczenia biznesowego i kulturowego. Nie można wprost przenosić pewnych wzorców z jednego kraju do drugiego, gdyż kultura narodowa jest inna i powoduje to występowanie niepotrzebnego oporu wobec zmiany. Każdą zmianę należy dostosować i my to właśnie robimy, dzięki czemu udaje się wdrażać filozofię Lean w zasadzie wszędzie.

Najtrudniejsze wdrożenie - zaskakująca odpowiedź

Które z dotychczas realizowanych przez Brainstorm Group wdrożeń okazało się najtrudniejsze? Czy jego realizacja przyniosła Państwu szczególną satysfakcję?

Jest wiele wdrożeń, którymi możemy się pochwalić i które przyniosły nam szczególną satysfakcję. Te wdrożenia realizowane były na przykład dla Atlasa czy firmy Proseat i wielu innych, ale najtrudniej było nam zrobić transformację u siebie w Brainstorm Group i spółkach naszej grupy kapitałowej takich jak Izar czy Filters International. Ta trudność nie wynikała z chęci tylko z tego, iż często na przeszkodzie stawał kolejny projekt, który powodował, że musimy zamrozić zmianę wprowadzoną w 20% i zaangażować się w projekt Klienta. Ale na szczęście ten etap już za nami i dzisiaj możemy powiedzieć, że transformacja zarówno w Brainstorm Group jak i w spółkach z naszej grupy kapitałowej jest już za nami i możemy w pełni skupić się na ciągłym doskonaleniu procesów i postaw, które już dzisiaj zgodne są z naszymi oczekiwaniami.

Lean poza produkcją - logistyka, usługi, sprzedaż

Jedno zdanie z wywiadu zasługuje na osobną sekcję:

Poza produkcją rezultaty transformacji Lean są zazwyczaj bardziej spektakularne, co oznacza w praktyce, że jesteśmy w stanie wygenerować nawet 80 proc. oszczędności czasu w niektórych procesach eliminując z nich marnotrawstwa i układając przepływ na nowo. Potencjał jest ogromny. My nawet w naszej firmie o 83 proc. skróciliśmy czas przygotowania ofert handlowych kiedy zaczęliśmy optymalizować ten proces.

W procesach biurowych i usługowych marnotrawstwo jest niewidoczne gołym okiem - ale wcale go nie ma mniej. Oczekiwanie na akceptację, zbędne raporty, duplikowanie danych, spotkania bez agendy - to te same typy Muda, które eliminuje się na hali produkcyjnej. Z tą różnicą, że nikt ich wcześniej nie mierzył.

→ Jak wygląda Lean w organizacji zorientowanej na ciągłe doskonalenie? Organizacja zorientowana na rozwój - Lean Management w praktyce

→ Czy Lean działa w polskich realiach? Lean Management w polskich realiach - wywiad z ekspertem

→ Jak wygląda praca konsultanta Lean od środka? Droga konsultanta Lean - wywiad z praktykiem

 Chcesz wdrożyć filozofię Lean - nie tylko narzędzia?

Transformacja Lean zaczyna się od diagnozy. Zanim zdecydujesz się na wdrożenie jakiegokolwiek narzędzia - warto sprawdzić "świeżym okiem", gdzie w Twojej organizacji ukryte są największe straty. 

Nasz model opiera się na łączeniu doradztwa z rozwojem kompetencji wewnętrznych zespołów, co sprawia, że organizacja uczy się samodzielnie utrzymywać i rozwijać wprowadzone rozwiązania. Dzięki temu efekty nie są jednorazowe, lecz trwałe i zauważalne w długim okresie.

→ Sprawdź jak działamy: Transformacje Lean

Dobrze przeprowadzona transformacja to konkretne rezultaty biznesowe:

• 15-20% redukcji kosztów operacyjnych, dzięki eliminacji strat i optymalizacji procesów.
• 30% skrócenia czasu realizacji kluczowych procesów, co przekłada się na szybszą obsługę klienta i lepszą elastyczność organizacji.
• 10-25% wzrostu sprzedaży, osiągany poprzez poprawę skuteczności zespołów handlowych i lepsze dopasowanie oferty do potrzeb rynku.
• Wyższe zaangażowanie pracowników - dzięki lepszemu zarządzaniu, klarownym celom i nowoczesnym narzędziom motywacyjnym.

Słowniczek pojęć

5S

Metoda organizacji stanowiska pracy: Sortuj, Systematyzuj, Sprzątaj, Standaryzuj, Szkol. Najczęściej wdrażane pierwsze narzędzie Lean - i najczęściej wdrażane bez zrozumienia celu.

Kanban

System zarządzania przepływem pracy za pomocą sygnałów wizualnych (kart, tablic). Uruchamia produkcję lub dostawę tylko wtedy, gdy pojawia się rzeczywiste zapotrzebowanie.

Gemba Walk

Regularne wyjście menedżera na miejsce pracy w celu obserwacji procesów i rozmowy z pracownikami. W podejściu filozoficznym menedżer pyta „co widzisz?", nie wydaje poleceń.

VSM (Value Stream Mapping)

Mapa przepływu wartości od surowca do klienta. W podejściu filozoficznym punkt startowy analizy – nie narzędzie samo w sobie.

Kaizen

Filozofia ciągłego doskonalenia. Różnica między podejściem narzędziowym a filozoficznym: narzędziowe nakazuje zmiany, filozoficzne pyta pracownika co można poprawić.

Autorem artykułu jest Brainstorm Group, organizator KongresHR i Europejskiego Kongresu Lean Management, lider w doradztwie biznesowym, strategicznym i szkoleniowym z ponad 25-letnim doświadczeniem, który pomógł już ponad +1200 firmom.