Training Within Industry, czyli dosłownie trening w czasie przemysłu – to zbiór zasad według których powinno się doskonalić kadry – od majstrów, przez brygadzistów po średni management tak, by z kolei oni mogli szkolić swoich pracowników. Zasady tak uniwersalne, że po 80 latach nie tylko się nie zestarzały, ale robią się coraz bardziej aktualne. I nadal przynoszą korzyści tym, którzy je stosują.

 

Ta historia zaczyna się w samym środku II Wojny Światowej. Stany Zjednoczone ledwo pozbierały się po Wielkim Kryzysie, teraz ciążą ku nowemu konfliktowi. Fabryki produkują nie tylko na potrzeby domowe, ale i zaspokajają niezaspokojone potrzeby sprzętowe armii brytyjskiej i radzieckiej – bijących się z wrogiem na trzech kontynentach, w ramach programu Lend & Lease. I wtedy, w październiku 1941 roku, kiedy Stany sposobią się do wojny, ale de facto jeszcze przez 2 miesiące do niej nie przystąpią, amerykański Komisarz do spraw Zatrudnienia Sidney Hillman wypowiada słowa, które staną się na kolejne lata mottem amerykańskiego przemysłu: „Tak jak kochamy wolność, nie możemy dopuścić do upadku największej armii wolności. Musimy produkować dwa samoloty na każdy jeden Hitlera, dwa czołgi na jego jeden, dwa statki na jego jeden, dwie bronie na jego jedną”.

Hillman sam w sobie jest interesującą postacią: litewski żyd z Żagor, koło Janiszek, wnuk rabina, w młodości marksista, bundowiec i mieńszewik, uciekający przed caratem, potem, w USA związkowiec, który dzięki swojemu koncyliacyjnemu podejściu do pracodawców nie tylko doprowadził do skrócenia czasu pracy w przemyśle odzieżowym do 44 godzin w tygodniu, ale stworzył pierwsze amerykańsko-radzieckie przedsiębiorstwo odzieżowe. Tworzył banki robotnicze, amerykańską partię pracy, wchodził w skład organów amerykańskiej administracji, ale przymykał oko, kiedy zorganizowana przestępczość podporządkowywała sobie związki zawodowe. W końcu trafił do administracji Franklina Delano Roosevelta. FDR postanowił wykorzystać jego wiedzę o związkach zawodowych i wpływy, by stworzyć sprawną maszynę przemysłową, zdolną na wypadek wojny zaspokajać potrzeby armii. I Hillmanowi się udało.

Z jakim skutkiem? Hillman stworzył program TWI. Jeżeli przyjrzeć mu się bliżej – opisuje ideały, jakie na początku XX wieku głosili związkowcy i… komuniści – świadomość środków produkcji, współodpowiedzialność za produkcję i jej wynik, wzajemny szacunek pracowników i przełożonych, dbałość o wartość dodaną. I, ku chichotowi historii – komunistyczne ideały udało się zrealizować dopiero w kraju kapitalistycznym. I to jak zrealizować! Z 600 firm produkcyjnych, które brały udział w programie TWI podczas II wojny światowej: wszystkie uczestniczące firmy skróciły czas szkolenia nowych pracowników o 25 proc. lub więcej,

  • 86 proc. firm zwiększyło wydajność o 25 proc. lub więcej,
  • 88 proc. firm zredukowało pracochłonność na produkt o 25 proc. lub więcej,
  • 55 proc. firm zredukowało braki o ponad 25 proc.,
  • 100 proc. firm zredukowało reklamacje o ponad 25 proc.

TWI było Ameryce tak niezbędne jak surowce. Gdy w grudniu 1941 roku Japończycy zaatakowali Pearl Harbor – USA przystąpiły do wojny. Zbudowanie największej armii świata, zdolnej walczyć na Pacyfiku, w Afryce i gotowej do inwazji na Europę oznaczało nie tylko zwiększoną produkcję sprzętu. Trzeba było również powołać do wojska mężczyzn. A to oznaczało pozbawienie fabryk, tych samych, które produkowały samoloty, czołgi, okręty, karabiny, mundury, buty, bieliznę, sztućce i menażki – większości wykwalifikowanych pracowników. Hillman wiedział, że można ich zastąpić przede wszystkim kobietami. Ale te, oderwane od prac domowych, również wymagały przeszkolenia.

Receptą był Training Within Industry – szybkie wdrożenie do pracy na poszczególnych stanowiskach. Do tego trzeba było przede wszystkim przeszkolić majstrów i brygadzistów, tak, by sami mogli szkolić nowe pracowniczki. Cel był prosty: szybka ścieżka rozwoju pracowników miała jednocześnie zapewnić szybki wzrost produktywności i jakości. I zapewnił. W latach 40. przemysł USA wytwarzał 60 proc. całej produkcji krajów kapitalistycznych.

Tu można postawić pytanie, co TWI ma wspólnego z Lean Manufacturing? To właśnie amerykański system produkcji wojennej stał się jednym z wzorów, na którym Taiichi Ono oparł swój Toyota Production System, z którego później wyłonił się Lean Manufacturing – produkcja w warunkach niedoboru, ograniczająca straty, oparta na szacunku dla klienta wewnętrznego i ukierunkowana na wynik. Dziś TWI jest integralną częścią TPS.

W 2008 roku na TWI Summit Jim Huntzinger, założyciel Lean Frontiers, organizatora największych konferencji poświęconych szczupłej produkcji, powiedział: Twoja firma nie stanie się lean, jeżeli wdrożysz w niej tylko TWI. Ale bez TWI nigdy nie stanie się lean.

Co zatem oznacza TWI? Program uczy czterech umiejętności:

  • instruowania pracowników,
  • doskonalenia metod pracy,
  • zapewnienia bezpieczeństwa pracy,
  • rozwijania umiejętności przywództwa.

INSTRUOWANIE PRACOWNIKÓW

Dzięki TWI brygadziści, mistrzowie, a nawet doświadczeni operatorzy uczą się, jak szybko wyszkolić pracownika, w świadomym wykonywaniu pracy. To wiąże się nie tylko z odpowiednim przygotowaniem szkoleniowym. Każdy ze szkoleniowców musi również umieć wykonać pracę, której uczy tak, by móc udzielać wskazówek, a jednocześnie wyjaśnić, dlaczego te wskazówki są ważne. Kolejny krok TWI to umożliwienie szkolonemu wykonywania pracy już w czasie szkolenia. Czwarty – to monitorowanie postępów pracy.

Istotnym elementem TWI jest przygotowanie kart TWI – to podstawowy element prawidłowego przygotowania do szkolenia. Karta TWI zawiera opis czynności, ich kolejność, oraz wyjaśnienie przyczyn, dla których kolejne czynności są ważne w procesie produkcyjnym. To klucz do sukcesu. Pracownik świadomy wagi wykonywanych czynności rozumie cały proces, przy którym pracuje.

System kart TWI daje również inne korzyści. Eliminuje typowe błędy, jakie mogą się pojawić, kiedy firma korzysta z zewnętrznych szkoleniowców. Ci zwykle pokazują jak wykonać określony proces, ale nie dają dodatkowych wskazówek i nie wyjaśniają, czemu określona czynność jest ważna dla całego procesu.

O co chodzi? Najprostszy przykład to mąż, którego żona wyjechała na wczasy. Kiedy musi zrobić pranie, zwykle zaczyna od czytania instrukcji pralki. A tam jest o proszku czy płynie do prania i płynie do płukania. Z punktu widzenia męża płyn jest płyn. Z punktu widzenia pralki, a zwłaszcza prania – niezupełnie. Ważne jest, żeby płyn do płukania trafił do przegródki na płyn do płukania, a płyn czy proszek do prania, do przegródki na proszek. Inaczej pranie nie tylko nie będzie czyste i świeże, ale na dodatek może brzydko pachnieć i źle wyglądać. Zwłaszcza, jeżeli wcześniej nie posortuje rzeczy kolorowych, czarnych i białych.

Czyli męskie pranie według TWI polega nie na samym opisie procesu w instrukcji pralki, ale na wytłumaczeniu, dlaczego ważne jest oddzielenie kolorowych skarpet od białych koszul (bo koszule po praniu też mogą stać się kolorowe) i dlaczego ważne jest wlanie płynów do odpowiednich przegródek (bo się nie wypierze, a może zniszczyć ubrania).

W systemie TWI podanie przyczyny wykonywania kolejnych czynności jest równie ważne jak samo szkolenie. Bez przejścia tego etapu, etapu świadomie wykonywanej pracy, nie da się przejść do kolejnych etapów. Dlaczego? Bo pracownik nie znając powodów, dla których musi wykonać określone czynności, nie zrozumie zasad pracy.

To zresztą największy grzech w firmach: pracownik nie zna powodów, nie zna zasad, ale za to ma świadomość, że nikt go nie kontroluje. Co prawda ma stanowiskową instrukcję pracy – ale te zwykle są zawiłe i trudne do zrozumienia. Poza tym, żadna nie wyjaśnia, dlaczego określone czynności są ważne dla całego procesu.

DOSKONALENIE METOD PRACY

Kolejnym krokiem TWI po szkoleniu ze zrozumieniem, jest doskonalenie. Doskonalenie to nic innego, jak sztuka większej, szybszej i lepszej jakościowo produkcji przy tych samych zasobach. Doskonalenie opiera się na trzech fundamentach: dzieleniu pracy na poszczególne czynności, analizie tych czynności w aktualnej metodzie pracy i wyciąganiu wniosków – co można zmienić, w jaki sposób udoskonalić poszczególne czynności, żeby wykonać prac szybciej, lepiej, bardziej efektywnie.

Ta ostatnia analiza powinna odpowiedzieć na cztery pytania:

  1. Co powinienem robić inaczej? (może kolejność czynności należy zmienić, by usprawnić pracę)
  2. Które czynności wykonuję niepotrzebnie? (np. chodzę po materiał, przez co tracę czas)
  3. Czy potrafię znaleźć inne wzorce? (benchmark – przykręcam śruby kluczem, a inni używają do tego mimośrodu i oszczędzają czas)
  4. Jak mogę rozbudować czynność, by była bardziej efektywna? (np. automatyczne wkręcanie śruby może być połączone z polerowaniem elementu)

Odpowiedzi na te pytania i wdrożenie tych odpowiedzi w życie dadzą efekt doskonalenia, a więc więcej, szybciej i lepiej.

ZAPEWNIENIE BEZPIECZEŃSTWA PRACY

Ważnym elementem TWI jest bezpieczeństwo pracy. Nie można dobrze zarządzać obszarem pracy, jeżeli nie jest bezpieczny. A zarządzać znaczy nie tylko nadzorować, ale wykształcić w szkolonym pracowniku umiejętność kreowania bezpiecznego środowiska pracy. Można to zrobić w kolejnych czterech krokach. Po pierwsze – nauczyć pracownika określania miejsc potencjalnie niebezpiecznych (np.: przenoszenie blachy obudowy zmywarki może grozić przecięciem skóry dłoni). Po drugie – wybór środków zaradczych, eliminujących zagrożenie (np.: użycie rękawic ochronnych, albo… uchwytów przyssawkowych). Po trzecie – wprowadzenie tych środków w życie. I wreszcie po czwarte – kontrola rezultatów eliminacji zagrożenia.

Cały system opiera się na identyfikacji zagrożeń i ich eliminacji. To brygadziści i mistrzowie pytają operatorów, gdzie dostregają zagrożenia.

ROZWIJANIE UMIEJĘTNOŚCI PRZYWÓDZTWA

Ostatnim, ale równie ważnym jak wszystkie pozostałe, filarem TWI jest nauka odpowiedzialnego przywództwa, postrzeganego nie jako autorytarne zarządzanie, ale jako sposób efektywnego zarządzania problemami w organizacji i ich rozwiązywania. I tu znów jak w całym czteroelementowym TWI – przywództwo rozpatrywane jest w czterech krokach.

  • Pierwszy to umiejętność zdobywania wiedzy o faktach. W swojej praktyce trafiłem na problem spadku wydajności w procesie wędzenia ryb. Spadała ogólna waga pozyskiwanego produktu. Żeby odpowiedzieć na pytanie dlaczego, trzeba było zadać kolejne pytania. Czy warunki wędzenia są zawsze takie same? Czy ryby nie spadają z wózków w transporcie? Czy waży się ryby mrożone, czy świeże? Czy ryby do wędzarni trafiają mokre, czy suche? Szukam faktów – a to oznacza, że szukam przyczyn. Jeżeli znajdę element, który różni poszczególne procesy – oceniam jego faktyczny wpływ na wydajność.

  • Drugi krok to próba wypracowania standardu. Tu znów pojawia się karta TWI – opis prawidłowego procesu i przyczyn wykonywania poszczególnych czynności. To tu pojawi się rozwiązanie.

  • Trzeci krok to wprowadzenie rozwiązania w życie.

  • Czwarty – kontrola, czyli sprawdzanie wyniku.

Nie zapominajmy, że system TWI wywodzi się z dawnej komunistycznej idei, według której to robotnicy są właścicielami środków produkcji. A skoro są właścicielami – to mają też świadomość najlepszych rozwiązań i najlepszych metod pracy. Dziś trzeba im tylko zapewnić forum wymiany. Stąd kolejny element TWI – tablice odpraw. To tu monitoruje się wydajność, przedstawia efekty, tu jest miejsce na sygnalizowanie rozbieżności, które definiują problem. Te rozbieżności są właśnie zgłaszane przez pracowników.

Co ciekawe tablica może być tylko elementem umownym. Można tu zastosować rozwiązania znane z social media – zbudowanie prostej aplikacji na telefon pozwoli pracownikom sygnalizować, czy zetknęli się z problemem (na zasadzie lajków) a potem opowiadać się za proponowanymi rozwiązaniami. To właśnie pracownicy, najbardziej zaangażowani w procesy produkcyjne, potrafią wygenerować najlepsze rozwiązania.

Wracając do przywództwa, kiedy przełożeni rozwiązują problemy razem z pracownikami – rodzi się ta szczególna więź manager – pracownik. Przełożony pytający pracownika o opinię, czy możliwe rozwiązanie sprawia, że pracownik czuje się doceniony i ważny. To przekłada się zwykle na wyniki pracy. Jednocześnie daje świadomość, że jeżeli sam uczestniczę w rozwiązaniu problemu – sam kreuję rozwój firmy. Umiejętność wprowadzenia pracowników na ten poziom odpowiedzialności za produkcję i firmę, to właśnie przywództwo w rozumieniu TWI.

Oczywiście spotkamy się z opiniami, że TWI to system dla firm produkcyjnych. Ale to nie do końca prawda. Można go stosować w każdej dziedzinie: usługach, służbie zdrowia, biurach, a nawet w mediach. Każdy z filarów TWI może być, oczywiście po przemyśleniu i dopasowaniu, wykorzystany w dowolnym sektorze. TWI to nie tylko nauka montowania czołgów. To standaryzacja pracy, standaryzacja szkolenia, określenie reguł przywództwa. I w każdym sektorze przyniesie podobne rezultaty.

TWI to też idealne rozwiązanie w obecnej sytuacji niestabilnego rynku pracy, charakteryzującego się dużym przepływem pracowników. Nie tylko z powodu systemu szkolenia, który zakłada wdrożenie pracownika już podczas nauki. To właśnie ta nauka, która zakłada uzmysłowienie pracownikowi, że jest tak samo odpowiedzialny za sukces zakładu, jak jego przełożeni sprawia, że TWI może prowadzić do utrzymania pracownika. Zwłaszcza, kiedy zobaczy, że jego propozycje i usprawnienia są wprowadzane w życie.

W wojennych czasach w USA system TWI sprawdził się idealnie. Przeszkolone w trakcie produkcji kobiety potrafiły zaopatrywać armię tak wydajnie, że nadwyżki produkcyjne starczyły na umundurowanie i wyposażenie wojsk francuskich, holenderskich i duńskich, a zapasy przydały się jeszcze na wojnę w Korei. Jednocześnie same pracownice tamtych gorących lat przyznają, że pierwszy raz w historii pracownik miał tak dużo do powiedzenia w kwestii usprawnienia produkcji. I tyle dumy z wykonywanej pracy.