W praktyce naszej codziennej pracy w Brainstorm Group, prowadząc szkolenia, audyty, transformacje, udało nam się zaobserwować wiele rzeczy, z którymi HR Managerowie mają problem, wiążą z nimi dylematy, pytania dotyczące zmiany otoczenia biznesowego i samej rzeczywistości. 

Dotyczy to choćby zmiany w podejściu do samej pracy. Dziś już nikogo nie dziwi, że ktoś zmienia firmę i stanowisko, praktycznie nie ruszając się sprzed biurka w domu. Albo pracuje hybrydowo - większą część tygodnia spędzając tam gdzie lubi i pojawiając się w siedzibie swojej firmy na dwa dni. Dziś niemal każdy, niezależnie od tego gdzie jest, może wykonywać swoją pracę zdalnie. Oczywiście dotyczy to pracowników, których praca nie wymaga stania przy konkretnej maszynie, czy obsługi konkretnego miejsca. 

Na tej podstawie można zdefiniować 10 wyzwań HR Managerów na ten rok. Z tymi wyzwaniami spotyka się większość HR Managerów.

Wyzwanie 1: Angażowanie pracownika

Kiedy rzeczywistość zmusiła nas do przeniesienia aktywności do przestrzeni zdalnej, można było zaobserwować pewien wzrost zaangażowania. Zauważyli to przedsiębiorcy z branży IT, którzy mówią: „taski są szybciej realizowane”. Dla nich to wyznacznik zaangażowania. Z drugiej strony to skoncentrowanie na realizacji „tasków” oznacza, że coś cierpi. Cierpi interakcja z drugim człowiekiem. Praca w home office spowodowała, że interakcji jest zdecydowanie mniej. Widać to nie tylko w pracy zdalnej, ale też hybrydowej. Skupiając się na realizacji zadań, odpuszczamy komunikację z innymi. A to wpływa na jakość pracy zespołów.

Czy jest na to rada? Przede wszystkim jednym z kluczowych czynników jest inwestowanie w komunikację. Pracownik musi wiedzieć z jakiego celu strategicznego wynika zadanie, które wykonuje. Im więcej wie o tym jak jego cel wiąże się wizją całej organizacji i jej dźwignią wzrostu, tym lepiej. Bo tym bardziej będzie rosło jego zaangażowanie. Otrzyma odpowiedź na podstawowe pytanie: po co ja to robię. 

Tu pojawia się wyzwanie dla HR Managerów. To oni mogą wspierać ten proces łączenia systemu zarządzania przez cele czy systemu zarządzania zadaniami ze strategią biznesu. 

Drugi element to rozwój umiejętności managerów w budowaniu zaangażowania pracowników. Spora część managerów pełni w swoich zespołach funkcję „guru” - osobiście wskazują cele, osobiście decydują, czy objawiają program, poprzedzając wszystko zaimkiem „JA”. To niekoniecznie dobre rozwiązanie. Lepsze to pytania: z jakim problemem się dzisiaj mierzysz, czy coś się dzieje, jaki masz problem i jak go chcesz rozwiązać? To buduje zaangażowanie. Warto o takie rzeczy pytać nawet młodych pracowników, bo oni też już mają jakiś zasób doświadczeń, często odmiennych od weteranów, które mogą pomóc w rozwiązaniu problemów. 

Trzeci element to wdrażanie programów mentoringowych i reverse mentoringów. Bo nie tylko mentor może nauczyć czegoś mentee, ale i mentee może nauczyć czegoś mentora. Ten przepływ wiedzy: międzypokoleniowy i międzybranżowy jest w angażowaniu pracowników niezwykle istotny. 

Wyzwanie 2: Przyciąganie talentów do organizacji

Istotne, by ludzie czuli kulturę organizacji. Jeżeli ta kultura jest czytelna, może pociągać, inspirować a nawet przyciągać do pracy. Oczywiście i ludzie, i kultury organizacji się różnią. Ale też nie każda firma jest dla każdego. Zdefiniowanie unikalnych wartości i budowanie na ich podstawie kultury organizacji, pozwoli ściągać te talenty, dla których ta kultura jest czytelna i transparentna. Próba zbudowania organizacji dla wszystkich spowoduje, że będzie ona nijaka. 

Najważniejsze to próba definicji najbardziej pożądanej kultury własnej organizacji. Oczywiście musi być z nią powiązana strategia, strategia transparentna, która pozwala ludziom określić misję, wizję, cele strategiczne i wartości. Ludzie muszą widzieć dokąd organizacja zmierza. Wtedy będą wiedzieli, czy chcą się z nią utożsamiać. 

Wśród managementu rozwiniętych firm pokutuje stwierdzenie: start-upom jest łatwiej. Bo tam następuje mobilizacja wokół określonego celu. W start-upach tak się faktycznie dzieje. Szefowie są blisko swoich, zwykle niewielkich zespołów, więc bez problemów informują o tym, gdzie chcą, by firma się znalazła, albo wręcz wspólnie wyznaczają ten punkt. Pojawia się pytanie: czy w dużych organizacjach dzieje się tak samo i czy jest to podobnie transparentne. 

Ważny jest też plan zmiany kultury organizacji. Można nad tym pracować już przygotowując strategię organizacji, łącząc ją nie tylko z celami operacyjnymi, ale też z codziennymi zadaniami. Dzięki temu pracownik będzie wiedział jakie wykonuje zadanie, po co je wykonuje i do czego jego praca zmierza. 

Wyzwanie 3: Zarządzanie relacjami

Jeszcze nie tak dawno praca odbywała się „analogowo”. Relacje nawiązywało się podczas normalnej rozmowy w biurze. W pracy zdalnej i hybrydowej to znacznie trudniejsze. Nie mamy ze sobą stałego osobistego kontaktu. Dlatego w tym systemie istotne jest tworzenie rutyny, rytmu pracy. Określenie rytmu pracy oznacza również rytm komunikacji z drugim człowiekiem. W ten sposób łatwiej zapewnić komunikację i zarządzać relacją. 

Zarządzaniu relacjami służy też budowanie cyklicznych spotkań, poświęconych statusowi realizacji zadania czy projektu i problemom z tym związanym. To znowu służy komunikacji i przepływowi informacji. Relacje pozostają w pewnych ramach, kontakt z drugim człowiekiem jest utrzymany. To również budowanie zaufania, które powstaje podczas kontaktów z drugim człowiekiem, kiedy możliwie dużo się wzajemnie o sobie dowiadujemy. 

Ważne jest również stworzenie kultury poszukiwania informacji zwrotnej. To zupełnie zmienia postrzeganie firmy przez pracownika. Dziś najważniejsze jest doprowadzenie do tego, by każdy pracownik i każdy manager będzie zabiegał o informację zwrotną. To pozwoli nie tylko na zarządzanie relacjami, ale stworzy też pętlę samodoskonalenia. Te działania mogą inicjować HR Managerowie. 

Wyzwanie 4: Strategie szkoleniowe i rozwojowe

Tak jak zmieniły się zasady pracy, tak samo powinno się zmieniać podejście do rozwoju. W przypadku kompetencji technicznych z uwagi na szybkie zmiany w technologiach same kompetencje są krótkotrwałe. Dlatego najlepiej rozwijać je w procesie pracy. Czyli na swoim stanowisku i podczas pracy. 

Typowe szkolenie techniczne, choćby z obsługi dedykowanych systemów zarządzania kończy się powrotem na własne stanowisko pracy i pytaniem: ale jak to się robiło. Dlatego bez względu na to, czego dotyczą kompetencje techniczna, również warto rozwijać je „on the job”.

W przypadku kompetencji miękkich warto podążać za nowoczesnymi trendami. To oznacza odejście od co-learningu - typowych szkoleń w salach szkoleniowych czy długotrwałych szkoleń wyjazdowych. Dziś skuteczniej działa micro-learning - dzielenie szkoleń na odcinki. Czasem dwu, czasem czterogodzinne, przeplatane videolearningiem, czyli nagraniami - krótkimi, trwającymi 2, 5, 10 minut. Podział jest zdeterminowany zadaniami wdrożeniowymi, bo to pozwala uczestnikom od razu wdrażać w życie poznane rozwiązania. 

Wyzwanie 5: Utrzymanie talentów

Przyciągnięcie talentów do organizacji to jedno, ich utrzymanie to kolejny problem. Talent, wykształcony, przygotowany to łakomy kąsek, który daje wartość dodaną każdej organizacji. Paradoksalnie głównym zadaniem HR Managerów jest w tym wypadku badanie przyczyn odejścia talentów z organizacji. Poza tradycyjnymi metodami to również sprawdzanie opinii pracowników, którzy odeszli czy badanie różnic między dotychczasową a przyszłą pracą odchodzącego talentu. 

Istotne jest również budowanie angażującego onboardingu. Z badań wynika, że talent rotuje najczęściej w pierwszym okresie zatrudnienia, ponieważ nie potrafi się odnaleźć w nowej organizacji. Kryzysem kończą się najczęściej pierwsze trzy miesiące, ponieważ poprzednia organizacja traktowała tego pracownika jako talent, ta nowa, owszem naobiecywała, pewne rzeczy się zmieniły, ale jest wiele elementów, które tego pracownika frustrują, bo proces onboardingu nie jest wystarczająco angażujący. 

Przy przyjmowaniu nowego talentu ważne jest też budowanie jego ścieżki kariery. Talent musi wiedzieć, że w nowej organizacji będzie mógł się rozwijać. Nawet jeżeli ta ścieżka kariery nie jest szczególnie długa, warto skorzystać z zasady „wyżej, szerzej, głębiej”. Wyżej - na wyższe stanowisko, żeby zarządzać. Ale w przypadku małych organizacji nie ma miejsca na awansy. Oczywiście można nadawać stanowiska, ale wkrótce  okaże się, że w niewielkiej firmie pracuje prezes, wiceprezes i sami managerowie. Oczywiście można próbować zatrzymywać samą nazwą stanowiska. Ale ludzie szybko dojrzewają i chcą się dalej rozwijać. Czyli szerzej patrzeć na organizację, być angażowanymi w różne projekty. Tu przydatna jest macierz kompetencji, która pomoże angażować pracownika w różne miejsca organizacji. Dzięki nowym wyzwaniom talent się nie znudzi. 

Jest jeszcze „głębiej” - dać talentowi możliwość rozwijania wiedzy eksperckiej.  Wtedy będzie czuł, że może się cały czas rozwijać, nawet jeżeli jego specjalizacja jest bardzo wąska. Od tego są konferencje, spotkania, szkolenia, targi - żeby cały czas mógł swoją wiedzę pogłębiać i aktualizować. 

W tej grupie problemów jest też dość nietypowe badanie. To badanie poczucia osiągnięcia limitu swojego potencjału. Odpowiada ono na pytanie: czy talent może w tej organizacji osiągnąć coś więcej. To zwykle badanie adresowane na rok, dwa lata po programie rozwoju talentów, prowadzonym w firmie. Ale powinno się je wykonać.

Wyzwanie 6: Różnorodność w miejscu pracy

To zjawisko, które będzie się tylko pogłębiać. To różnorodność ze względu na kulturę narodową, sposób myślenia, różnorodność pokoleniowa - jest ich wiele.Ważna jest wzajemna akceptacja. Poczucie tej akceptacji powinien mieć w organizacji każdy, niezależnie od tego jakie pokolenie reprezentuje, od jego stylu komunikacji społecznej, od pochodzenia geograficznego czy etnicznego, wreszcie niezależnie od jego preferencji w różnych dziedzinach. Dbanie o tę różnorodność należy zacząć od jej oceny w organizacji. To da odpowiedź, jak należy wpisać tę pracę nad różnorodnością w strategię organizacji. 

Ale ważnym czynnikiem jest tu budowanie zrozumienia i akceptacji odmienności. Pomoże w tym wiedza o różnorodności czy odmienności, która pozwoli je zaakceptować. Można to realizować choćby w postaci sesji videolearningowych z pytaniami i odpowiedziami. Organizacje wdrażają różne badania, które pozwalają na lepsze zrozumienie między pracownikami. W tym zakresie można oddziaływać podobnie. 

Wyzwanie 7: Przyjmowanie nieuniknionej zmiany

Z natury ludzkiej wynika, że bronimy się przed zmianami. Bronimy się choćby przed powrotem ze swojskiego home office do biura. Dla wielu alternatywą jest zmiana pracy na taką, która pozwoli im dalej na pracę zdalną. Przyzwyczaili się do tego rozwiązania, nie chcą dojeżdżać godzinami do pracy, bo odkryli ile czasu do tej pory tracili. 

Zatem idźmy za tą zmianą. Akceptujmy to i proponujmy w swoich organizacjach zmiany dostosowane do tego zmieniającego się otoczenia. Bo jeżeli nie będziemy tego akceptowali, ludzie faktycznie znajdą sobie inną pracę. Ale przy tym rozwiązaniu ważne jest monitorowanie wyników, dbanie o zaangażowanie i budowanie komunikacji. 

Zmiana wymaga też wdrażania alternatywnych scenariuszy HR. To zresztą cecha dobrego HR Managera. Jego pozycja w organizacji jest tym lepsza, im lepsze alternatywne scenariusze potrafi budować. 

Wyzwanie 8: Zdrowe i dobre samopoczucie pracowników

Dla pracodawcy ważne jest, żeby ludzie przychodzili do pracy szczęśliwi i uśmiechnięci. Bo to poczucie szczęścia daje efekty. Pracownicy, którzy dobrze się czują i są uśmiechnięci w swoim otoczeniu, dają organizacji dużo większą wartość. 

W tej grupie problemów mieści się też zarządzanie obciążeniem pracą. Badanie obciążenia pracą jest ważne w każdej organizacji. Zwłaszcza w tych, gdzie nie da się prosto takiego obciążenia wyliczyć. Są metody, które pozwalają na zwymiarowanie takich zadań, które są praktycznie niemierzalne, bo zespół wykonuje je pierwszy raz. Co więcej, zespół jest w stanie wspierać ocenę takich zadań. 

Przed HR Managerem stoi też zadanie badania samopoczucia pracowników i tworzenie na jego podstawie planów działania. Mowa o ankiecie satysfakcji pracowniczej, która powinna być wkomponowana w kulturę organizacji i powinna być czymś ciągłym. Oczywiście wyzwaniem jest zachęcić ludzi do jej wypełnienia. Tu warto zacząć od siebie i od pytania, czy ja bym taką ankietę wypełnił. 

Trzeba też dostrzegać indywidualne potrzeby pracowników. Chodzi tu m.in. o indywidualne dostosowywanie benefitów, bo nie ma nic gorszego, niż frustracja z powodu poczucia poszkodowania. Każdy benefit trzeba przeanalizować, by jego uruchomienie nie powodowało tyle pożytku co szkody. 

Wyzwanie 9: Rekrutacja

Coraz częściej HR Managerowie spotykają się z sytuacją, kiedy w procesie rekrutacji na umówione spotkania nie przychodzi połowa kandydatów. Nawet nie odwołują spotkań. Inny popularny przypadek to telefon do dobrze rokującego kandydata, który mówi, że sprawa jest nieaktualna, bo już znalazł pracę. 

Radą jest przyjmowanie pierwszego kandydata najlepiej spełniającego wymagania, lub zatrudnianie dwóch najlepszych (co oczywiście powinno być ujęte w budżecie), co daje zabezpieczenie na wypadek rezygnacji jednego z nich w ciągu pierwszych 3 miesięcy. 

Kolejną radą jest szybkie działanie - najlepiej zatrudnienie w ciągu 48 godzin - najlepiej od złożenia aplikacji. Taki proces jest możliwy. Wymaga angażowania w proces wdrożenia. Aplikujący może być automatycznie przekierowywany do badania kompetencji, czy innego badania ankietowego, z wyraźną i klarowną informacją, że to badanie pozwoli zamknąć proces rekrutacyjny w 48 godzin. 

Skuteczne są działania niestandardowe. Social media są w procesie rekrutacji skuteczniejsze od portali rekrutacyjnych. Pozwalają wyczuć flow - łączność mentalna, a nie tylko poznać kompetencje kandydata. Kompetencji można go nauczyć. Flow nie da się wykształcić. 

Wyzwanie 10: Budowanie pozycji działu HR w firmie

Każdy HR Manager musi mieć świadomość, że dla swojej organizacji wart jest tyle, ile problemów biznesu zdiagnozuje i rozwiąże. Powinien też inicjować i wdrażać badania przyczyn zjawisk występujących w organizacji. Im będzie ich więcej, tym większa będzie wiedza o organizacji. A im większa będzie wiedza, tym więcej informacji dział HR będzie w stanie przekazywać. 

Każdy HR Manager powinien jednak nie tylko wiedzieć, co się dzieje w organizacji, ale powinien też inspirować do rozwiązywania problemów i definiowania różnego rodzaju akcji, które mają przynieść wymierny skutek. 

Podsumowując, wszyscy HR-owcy mają przed sobą tak samo wiele wyzwań, ale również tak samo wiele szans. Jeżeli będą na bieżąco z innowacjami i branżą, w której pracują, nie będą się koncentrować na krótkofalowym efekcie „wow!”. Długofalową wartość dają profesjonaliści, którzy dostarczają swoim organizacjom rozwiązań, nie fajerwerków. 

Sebastian Matyniak
Prezes Zarządu
Brainstorm Group Sp. z o.o.