Współczesne wyzwania HR Managera - 10 wyzwań

Współczesne wyzwania HR Managera to zestaw problemów, przed którymi staje dziś dział HR w zmienionej rzeczywistości pracy - od angażowania ludzi pracujących zdalnie, przez przyciąganie i utrzymanie talentów, po budowanie własnej pozycji w organizacji. Z naszej codziennej pracy - szkoleń, audytów i transformacji - zebraliśmy dziesięć wyzwań, z którymi mierzy się większość HR Managerów. Do każdego dokładamy konkretną radę.

Rzeczywistość pracy zmieniła się szybko. Dziś nikogo nie dziwi, że ktoś zmienia firmę i stanowisko, nie ruszając się sprzed biurka w domu, albo pracuje hybrydowo - kilka dni tam, gdzie lubi, dwa dni w siedzibie. Ta zmiana przeniosła ciężar wielu zadań HR na zupełnie nowy grunt.

W praktyce naszej codziennej pracy w Brainstorm Group, prowadząc szkolenia, audyty, transformacje, udało nam się zaobserwować wiele rzeczy, z którymi HR Managerowie mają problem, wiążą z nimi dylematy, pytania dotyczące zmiany otoczenia biznesowego i samej rzeczywistości. 

Dotyczy to choćby zmiany w podejściu do samej pracy. Dziś już nikogo nie dziwi, że ktoś zmienia firmę i stanowisko, praktycznie nie ruszając się sprzed biurka w domu. Albo pracuje hybrydowo - większą część tygodnia spędzając tam gdzie lubi i pojawiając się w siedzibie swojej firmy na dwa dni. Dziś niemal każdy, niezależnie od tego gdzie jest, może wykonywać swoją pracę zdalnie. Oczywiście dotyczy to pracowników, których praca nie wymaga stania przy konkretnej maszynie, czy obsługi konkretnego miejsca. 

Wyzwanie 1: Angażowanie pracownika

Gdy praca przeniosła się w tryb zdalny, w wielu zespołach widać było wzrost zaangażowania - „taski są szybciej realizowane", mówili przedsiębiorcy z IT. Z drugiej strony to skupienie na zadaniach potrafi oderwać człowieka od celu organizacji. Kluczowa jest tu komunikacja: pracownik musi wiedzieć, z jakiego celu strategicznego wynika to, co robi. Im lepiej rozumie, jak jego zadanie wiąże się z wizją firmy, tym mocniej się angażuje. To HR może wspierać łączenie systemu zarządzania przez cele ze strategią biznesu.

Drugi element to rozwój umiejętności menedżerów w budowaniu zaangażowania. Część z nich pełni rolę „guru" - sami wyznaczają cele, sami decydują, wszystko poprzedza zaimek „ja". To rzadko dobre rozwiązanie. Trzeci element to programy mentoringowe i reverse mentoring - bo nie tylko mentor uczy mentee, ale i odwrotnie. Ten przepływ wiedzy między pokoleniami i branżami jest w angażowaniu bezcenny. Jak realnie sprawdzić poziom zaangażowania, pokazuje badanie zaangażowania pracowników.

Wyzwanie 2: Przyciąganie talentów do organizacji

Istotne, by ludzie czuli kulturę organizacji. Jeżeli ta kultura jest czytelna, może pociągać, inspirować a nawet przyciągać do pracy. Oczywiście i ludzie, i kultury organizacji się różnią. Ale też nie każda firma jest dla każdego. Zdefiniowanie unikalnych wartości i budowanie na ich podstawie kultury organizacji, pozwoli ściągać te talenty, dla których ta kultura jest czytelna i transparentna. Próba zbudowania organizacji dla wszystkich spowoduje, że będzie ona nijaka. 

Najważniejsze to próba definicji najbardziej pożądanej kultury własnej organizacji. Oczywiście musi być z nią powiązana strategia, strategia transparentna, która pozwala ludziom określić misję, wizję, cele strategiczne i wartości. Ludzie muszą widzieć dokąd organizacja zmierza. Wtedy będą wiedzieli, czy chcą się z nią utożsamiać. 

Wśród managementu rozwiniętych firm pokutuje stwierdzenie: start-upom jest łatwiej. Bo tam następuje mobilizacja wokół określonego celu. W start-upach tak się faktycznie dzieje. Szefowie są blisko swoich, zwykle niewielkich zespołów, więc bez problemów informują o tym, gdzie chcą, by firma się znalazła, albo wręcz wspólnie wyznaczają ten punkt. Pojawia się pytanie: czy w dużych organizacjach dzieje się tak samo i czy jest to podobnie transparentne. 

Ważny jest też plan zmiany kultury organizacji. Można nad tym pracować już przygotowując strategię organizacji, łącząc ją nie tylko z celami operacyjnymi, ale też z codziennymi zadaniami. Dzięki temu pracownik będzie wiedział jakie wykonuje zadanie, po co je wykonuje i do czego jego praca zmierza. 

Wyzwanie 3: Zarządzanie relacjami

Jeszcze nie tak dawno praca odbywała się „analogowo”. Relacje nawiązywało się podczas normalnej rozmowy w biurze. W pracy zdalnej i hybrydowej to znacznie trudniejsze. Nie mamy ze sobą stałego osobistego kontaktu. Dlatego w tym systemie istotne jest tworzenie rutyny, rytmu pracy. Określenie rytmu pracy oznacza również rytm komunikacji z drugim człowiekiem. W ten sposób łatwiej zapewnić komunikację i zarządzać relacją. 

Zarządzaniu relacjami służy też budowanie cyklicznych spotkań, poświęconych statusowi realizacji zadania czy projektu i problemom z tym związanym. To znowu służy komunikacji i przepływowi informacji. Relacje pozostają w pewnych ramach, kontakt z drugim człowiekiem jest utrzymany. To również budowanie zaufania, które powstaje podczas kontaktów z drugim człowiekiem, kiedy możliwie dużo się wzajemnie o sobie dowiadujemy. 

Ważne jest również stworzenie kultury poszukiwania informacji zwrotnej. To zupełnie zmienia postrzeganie firmy przez pracownika. Dziś najważniejsze jest doprowadzenie do tego, by każdy pracownik i każdy manager będzie zabiegał o informację zwrotną. To pozwoli nie tylko na zarządzanie relacjami, ale stworzy też pętlę samodoskonalenia. Te działania mogą inicjować HR Managerowie. 

Wyzwanie 4: Strategie szkoleniowe i rozwojowe

Tak jak zmieniły się zasady pracy, tak samo powinno się zmieniać podejście do rozwoju. W przypadku kompetencji technicznych z uwagi na szybkie zmiany w technologiach same kompetencje są krótkotrwałe. Dlatego najlepiej rozwijać je w procesie pracy. Czyli na swoim stanowisku i podczas pracy. 

Typowe szkolenie techniczne, choćby z obsługi dedykowanych systemów zarządzania kończy się powrotem na własne stanowisko pracy i pytaniem: ale jak to się robiło. Dlatego bez względu na to, czego dotyczą kompetencje techniczna, również warto rozwijać je „on the job”.

W przypadku kompetencji miękkich warto podążać za nowoczesnymi trendami. To oznacza odejście od co-learningu - typowych szkoleń w salach szkoleniowych czy długotrwałych szkoleń wyjazdowych. Dziś skuteczniej działa micro-learning - dzielenie szkoleń na odcinki. Czasem dwu, czasem czterogodzinne, przeplatane videolearningiem, czyli nagraniami - krótkimi, trwającymi 2, 5, 10 minut. Podział jest zdeterminowany zadaniami wdrożeniowymi, bo to pozwala uczestnikom od razu wdrażać w życie poznane rozwiązania. Diagnozę luk kompetencyjnych daje Assessment i Development Center (AC/DC).

Wyzwanie 5: Utrzymanie talentów

Przyciągnięcie talentów do organizacji to jedno, ich utrzymanie to kolejny problem. Talent, wykształcony, przygotowany to łakomy kąsek, który daje wartość dodaną każdej organizacji. Paradoksalnie głównym zadaniem HR Managerów jest w tym wypadku badanie przyczyn odejścia talentów z organizacji. Poza tradycyjnymi metodami to również sprawdzanie opinii pracowników, którzy odeszli czy badanie różnic między dotychczasową a przyszłą pracą odchodzącego talentu. 

Istotne jest również budowanie angażującego onboardingu. Z badań wynika, że talent rotuje najczęściej w pierwszym okresie zatrudnienia, ponieważ nie potrafi się odnaleźć w nowej organizacji. Kryzysem kończą się najczęściej pierwsze trzy miesiące, ponieważ poprzednia organizacja traktowała tego pracownika jako talent, ta nowa, owszem naobiecywała, pewne rzeczy się zmieniły, ale jest wiele elementów, które tego pracownika frustrują, bo proces onboardingu nie jest wystarczająco angażujący. 

Przy przyjmowaniu nowego talentu ważne jest też budowanie jego ścieżki kariery. Talent musi wiedzieć, że w nowej organizacji będzie mógł się rozwijać. Nawet jeżeli ta ścieżka kariery nie jest szczególnie długa, warto skorzystać z zasady „wyżej, szerzej, głębiej”. Wyżej - na wyższe stanowisko, żeby zarządzać. Ale w przypadku małych organizacji nie ma miejsca na awansy. Oczywiście można nadawać stanowiska, ale wkrótce  okaże się, że w niewielkiej firmie pracuje prezes, wiceprezes i sami managerowie. Oczywiście można próbować zatrzymywać samą nazwą stanowiska. Ale ludzie szybko dojrzewają i chcą się dalej rozwijać. Czyli szerzej patrzeć na organizację, być angażowanymi w różne projekty. Tu przydatna jest macierz kompetencji, która pomoże angażować pracownika w różne miejsca organizacji. Dzięki nowym wyzwaniom talent się nie znudzi. 

Jest jeszcze „głębiej” - dać talentowi możliwość rozwijania wiedzy eksperckiej.  Wtedy będzie czuł, że może się cały czas rozwijać, nawet jeżeli jego specjalizacja jest bardzo wąska. Od tego są konferencje, spotkania, szkolenia, targi - żeby cały czas mógł swoją wiedzę pogłębiać i aktualizować. 

W tej grupie problemów jest też dość nietypowe badanie. To badanie poczucia osiągnięcia limitu swojego potencjału. Odpowiada ono na pytanie: czy talent może w tej organizacji osiągnąć coś więcej? To zwykle badanie adresowane na rok, dwa lata po programie rozwoju talentów, prowadzonym w firmie. Ale powinno się je wykonać.

Wyzwanie 6: Różnorodność w miejscu pracy

To zjawisko, które będzie się tylko pogłębiać. To różnorodność ze względu na kulturę narodową, sposób myślenia, różnorodność pokoleniowa - jest ich wiele. Ważna jest wzajemna akceptacja. Poczucie tej akceptacji powinien mieć w organizacji każdy, niezależnie od tego jakie pokolenie reprezentuje, od jego stylu komunikacji społecznej, od pochodzenia geograficznego czy etnicznego, wreszcie niezależnie od jego preferencji w różnych dziedzinach. Dbanie o tę różnorodność należy zacząć od jej oceny w organizacji. To da odpowiedź, jak należy wpisać tę pracę nad różnorodnością w strategię organizacji. 

Ale ważnym czynnikiem jest tu budowanie zrozumienia i akceptacji odmienności. Pomoże w tym wiedza o różnorodności czy odmienności, która pozwoli je zaakceptować. Można to realizować choćby w postaci sesji videolearningowych z pytaniami i odpowiedziami. Organizacje wdrażają różne badania, które pozwalają na lepsze zrozumienie między pracownikami. W tym zakresie można oddziaływać podobnie. 

Wyzwanie 7: Przyjmowanie nieuniknionej zmiany

Z natury ludzkiej wynika, że bronimy się przed zmianami. Bronimy się choćby przed powrotem ze swojskiego home office do biura. Dla wielu alternatywą jest zmiana pracy na taką, która pozwoli im dalej na pracę zdalną. Przyzwyczaili się do tego rozwiązania, nie chcą dojeżdżać godzinami do pracy, bo odkryli ile czasu do tej pory tracili. 

Zatem idźmy za tą zmianą. Akceptujmy to i proponujmy w swoich organizacjach zmiany dostosowane do tego zmieniającego się otoczenia. Bo jeżeli nie będziemy tego akceptowali, ludzie faktycznie znajdą sobie inną pracę. Ale przy tym rozwiązaniu ważne jest monitorowanie wyników, dbanie o zaangażowanie i budowanie komunikacji. 

Zmiana wymaga też wdrażania alternatywnych scenariuszy HR. To zresztą cecha dobrego HR Managera. Jego pozycja w organizacji jest tym lepsza, im lepsze alternatywne scenariusze potrafi budować. 

Wyzwanie 8: Zdrowie i dobre samopoczucie pracowników

Ludzie, którzy przychodzą do pracy w dobrym nastroju, dają organizacji więcej. W tej grupie mieści się zarządzanie obciążeniem pracą - jego pomiar bywa trudny, ale są metody, które pozwalają zwymiarować nawet pozornie niemierzalne zadania. Drugi element to badanie samopoczucia: ankieta satysfakcji pracowniczej powinna być ciągła i wkomponowana w kulturę firmy, a na jej podstawie powstają plany działania. Trzeci to dostrzeganie indywidualnych potrzeb - choćby dopasowanie benefitów, bo źle dobrany benefit potrafi frustrować bardziej, niż pomagać.

Wyzwanie 9: Rekrutacja

Coraz częściej połowa kandydatów nie przychodzi na umówione spotkanie, nawet go nie odwołując. Albo dobrze rokujący kandydat dzwoni, że już znalazł pracę. Rada: przyjmować pierwszego najlepiej spełniającego wymagania, a przy kluczowych rolach - dwóch najlepszych (ujętych w budżecie), na wypadek rezygnacji jednego w pierwszych miesiącach. Druga rada to szybkość: zatrudnienie nawet w 48 godzin od aplikacji jest możliwe, jeśli kandydat trafia automatycznie do badania kompetencji. Skuteczne bywają też działania niestandardowe - social media w rekrutacji często działają lepiej niż portale, bo pozwalają wyczuć „flow", a kompetencji można nauczyć, flow już nie.

Wyzwanie 10: Budowanie pozycji działu HR w firmie

Każdy HR Manager musi mieć świadomość, że dla swojej organizacji wart jest tyle, ile problemów biznesu zdiagnozuje i rozwiąże. Powinien też inicjować i wdrażać badania przyczyn zjawisk występujących w organizacji. Im będzie ich więcej, tym większa będzie wiedza o organizacji. A im większa będzie wiedza, tym więcej informacji dział HR będzie w stanie przekazywać. 

Każdy HR Manager powinien jednak nie tylko wiedzieć, co się dzieje w organizacji, ale powinien też inspirować do rozwiązywania problemów i definiowania różnego rodzaju akcji, które mają przynieść wymierny skutek. 

Podsumowując, wszyscy HR-owcy mają przed sobą tak samo wiele wyzwań, ale również tak samo wiele szans. Jeżeli będą na bieżąco z innowacjami i branżą, w której pracują, nie będą się koncentrować na krótkofalowym efekcie „wow!”. Długofalową wartość dają profesjonaliści, którzy dostarczają swoim organizacjom rozwiązań, nie fajerwerków. 

Systemowe spojrzenie na organizację daje audyt HR.