Wyżej, szerzej, głębiej
jak rozpoznawać i rozwijać talenty pracowników?
Talenty pracowników rozpoznaje się w dwóch krokach: obiektywna diagnoza predyspozycji (np. badanie Gallupa CliftonStrengths albo obserwacja w zadaniach), a po niej rozmowa o motywacji - w którą stronę człowiek CHCE się rozwijać. Dalej zostaje wybór jednej z trzech ścieżek rozwoju: wyżej (rola menedżerska), szerzej (nowe obszary i projekty) albo głębiej (ekspertyza).
Ten model - wyżej, szerzej, głębiej - stosujemy w Brainstorm Group w programach talentowych naszych klientów. Poniżej Sebastian Matyniak, prezes BG, wyjaśnia, jak działa w praktyce: od diagnozy, przez wybór ścieżki, po rachunek kosztów, które firma płaci, gdy talentów nie zauważa.
O tym będzie
Z tego artykułu dowiesz się:
- Dlaczego talentów szuka się najpierw we własnym zespole
- Jak działa badanie talentów Gallupa (34 talenty, 5 dominujących)
- Na czym polegają trzy ścieżki rozwoju: wyżej, szerzej i głębiej
- Kiedy zamiast awansu lepiej sprawdzi się mentoring
- Ile realnie kosztuje firma, która talentów nie zauważa
- Od czego zacząć diagnozę talentów w swoim zespole
Gdzie szukać talentów? Najpierw we własnej organizacji
Talent to dla firmy wartość: podnosi jej prestiż, zapewnia wyższą efektywność i jakość pracy, ale jak każda wartość, wymaga pozyskania i odpowiedniego zarządzania. Talentów nie trzeba poszukiwać poza własną organizacją, ma go każdy z nas, trzeba go tylko dobrze określić i skierować na właściwą ścieżkę rozwoju. W tym ujęciu zarządzanie talentami będzie równało się zarządzaniu ludźmi w taki sposób, aby maksymalnie wykorzystać ich potencjał.
Czasami zarządzaniem talentami jest nazywany proces wyszukiwania „super jednostek", takich, które cechuje największa efektywność, i wykorzystanie ich w organizacji tak, by uzyskać ich maksymalną skuteczność. Ale wtedy nie opieramy tej weryfikacji na samym talencie, tylko na bazie efektów pracy, które ktoś osiąga. Identyfikacja talentów pozwoli zrobić „super jednostki" z naszych własnych pracowników.
→ Jak zbudować z tego CAŁY system w organizacji (rekrutacja, program talentowy, retencja): Zarządzanie talentami - jak wyłaniać, rozwijać i zatrzymywać talenty
Jak rozpoznać talenty pracowników? Badanie Gallupa
Najlepszym narzędziem badania talentów dostępnym na rynku jest badanie talentów Gallupa: Clifton Strengths Finder zakłada istnienie 34 talentów, które budują świadomość mocnych stron i predyspozycji. 5 z nich odpowiada za dominujące wzorce naszego zachowania, myślenia i odczuwania.
Badanie to pierwszy krok. Drugi, to motywacja, czyli odpowiedź na pytanie: w którą stronę pracownik chce się rozwijać.
Gdy oprócz predyspozycji chcesz obiektywnie zobaczyć zachowania i kompetencje - w zadaniach zbliżonych do realnej pracy - narzędziem jest Assessment / Development Centre.
→ Zobacz, jak wygląda diagnoza potencjału w symulowanych zadaniach: Assessment & Development Centre
Trzy ścieżki rozwoju talentu: wyżej, szerzej, głębiej
Rozwój talentu może przebiegać według zasady: więcej (wyżej), szerzej, głębiej - obu nazw pierwszej ścieżki używamy zamiennie, bo chodzi o ten sam kierunek: przygotowanie do roli menedżerskiej.
- Więcej (wyżej) - przygotowujemy talent tak, by w przyszłości mógł pełnić funkcje menedżerskie. Ale robimy to ze świadomością, że do tego potrzebne są nie tylko kompetencje, których można się nauczyć, ale także szczególne predyspozycje.
- Szerzej - poszerzamy zakres działania talentów, angażując je w inny, nowy projekt. Bo to daje szersze, ogólniejsze spojrzenie i poszerza możliwości rozwoju.
- Głębiej - to zagłębienie się w określony temat po to, żeby podnosić swój poziom ekspercki, zdobywać know-how. Rozwijamy talent, żeby mógł być lepszym ekspertem, ale jednocześnie żeby mógł dzielić się z innymi swoją wiedzą.
Jak to wygląda w praktyce?
Wartościowy i efektywny pracownik otrzymuje ofertę programu rozwojowego „więcej, szerzej, głębiej". W przypadku „więcej" - oznaczałoby to przygotowanie do stanowiska menedżerskiego. Ale może się okazać, że w ocenie szefa, potwierdzonej badaniami, temu pracownikowi brakuje kompetencji do takiego stanowiska. Ścieżka „głębiej" wiąże się ze szkoleniami, pogłębiającymi wiedzę ekspercką i umiejętności posługiwania się określonymi narzędziami. To zwiększy efektywność i skróci czas potrzebny na wykonanie określonej pracy. Jest jeszcze ścieżka „szerzej", na przykład zaangażowanie pracownika w taki projekt firmy, w jakim nie brał jeszcze udziału. To pozwoli mu na spojrzenie z szerszej perspektywy, którą na pewno wykorzysta w pracy i w budowie swojego potencjału eksperckiego.
„Wyżej to oznacza, że przygotujemy talent do tego, żeby mógł pełnić w przyszłości funkcje menedżerskie w organizacji; szerzej - żeby bardziej holistycznie patrzeć na organizację; głębiej - żeby był jeszcze lepszym ekspertem. To, w którym obszarze talent w twojej organizacji będzie dostarczał ci ponadprzeciętną wartość, zależy od ciebie."
Sebastian Matyniak, prezes Brainstorm Group - Zarządzanie talentami [00:31]
→ Ścieżka „wyżej" zaczyna się od umiejętności oddawania zadań: Delegowanie zadań
Mentoring, czyli czwarta droga rozwoju talentu
Jest też inna droga. Diagnozuję takiego samego pracownika i mówię: jesteś najbardziej efektywny według mnie, więc chciałbym Ci o tym powiedzieć, żebyś miał świadomość, jak wysoko Cię oceniam, ale chciałbym też, żebyś nauczył tej efektywności innych. I tworzę rodzaj programu mentoringowego. Pracownik zostaje mentorem, który uczy kolejnych mentee (uczestników mentoringu) np. podejścia do klienta wewnętrznego, bo najlepiej mu to wychodzi.
Pracownik postawiony za wzór czuje się zmotywowany. Otrzymuje komunikat: chcę mieć więcej tak dobrych pracowników jak Ty. Jednocześnie jako mentor spełnia pewną funkcję menedżerską.
→ O tym, jak menedżer buduje zaangażowanie przez docenianie i sens pracy: Pobudzanie zaangażowania - rola menedżera
Ile kosztuje firma, która nie zauważa talentów?
Kolejna droga: wychodzę z założenia, że każdy pracownik ma jakiś talent (i to założenie jest zbieżne z założeniami badań talentów Gallupa). Oczywiście sam talent to nie wszystko. Potrzebne są jeszcze kompetencje, żeby się w takiej roli dobrze odnaleźć. Człowiek musi mieć umiejętności i wiedzę w określonej dziedzinie, ale też musi chcieć to robić. Kiedy znam już te naturalne talenty, wzmacniam kompetencje w ich obszarze.
Oczywiście rozwijanie kompetencji pracownika rodzi koszty. Ale brak zarządzania talentami wiąże się z jeszcze wyższymi kosztami. Nie znając talentów swoich ludzi, pracodawca angażuje ich w projekty i zadania, które nie sprawiają im satysfakcji i radości. Rozwija ich kompetencje w dziedzinach, do których nie mają predyspozycji. To równia pochyła: utrata motywacji, frustracja pracą, nawet decyzja o jej zmianie. Jednak jeśli talenty zdiagnozuje, jest w stanie alokować koszty związane z rozwojem kompetencji tam, gdzie te talenty ma. Dzięki temu efektywniej zarządza swoim budżetem.
Jednocześnie, jeżeli ludzie czują, że ich talent w ogóle nie został odkryty, chcą odejść ze swojej organizacji. Bo otrzymują informację zwrotną, że to, co robią, jest zaledwie rzemieślnicze. A koszty pozyskania, wdrożenia i utrzymania nowego pracownika są wielokrotnie wyższe. Skalę tej dźwigni pokazują dane: według metaanalizy Gallup Q12 zespoły o najwyższym zaangażowaniu osiągają o 23% wyższą rentowność niż najsłabsze - a wykorzystywanie mocnych stron w codziennej pracy jest jednym z filarów tego zaangażowania.
Ryzyko utraty doinwestowanego pracownika istnieje oczywiście zawsze. Z drugiej strony wyobraźmy sobie kogoś, kto już pracował w kilku miejscach, gdzie nikt nie dostrzegał jego talentów. Trafia do firmy, w której ten talent dostrzeżono i postanowiono wykorzystać. Firma daje mu możliwość zdobycia nowego doświadczenia, rozwoju kompetencji, dzięki czemu wchodzi w zupełnie nowe obszary działalności, gdzie lepiej i intensywniej wykorzystuje swoje naturalne zalety. Pracownik czuje się zwykle bardziej szczęśliwy i usatysfakcjonowany pracą. Pytanie: ilu takich pracowników chciałoby zmieniać pracę, albo jak bardzo musiałaby się różnić ich płaca, żeby tę pracę zmienili.
Pracodawcy często wychodzą też z krótkowzrocznego założenia, że inwestycja w pracownika musi się zwrócić. Skoro to była tak duża inwestycja w talent, to należy inwestować jeszcze więcej, by pracownik stawał się coraz lepszym menedżerem czy ekspertem, dzięki czemu podniesie wartość samej firmy.
→ Rotacja to najdroższy objaw niezauważonych talentów: Fluktuacja kadr - jak jej zapobiec?
FAQ - najczęstsze zadawane pytania o rozwijanie talentów pracowników
W dwóch krokach: obiektywna diagnoza predyspozycji (badanie Gallupa CliftonStrengths, obserwacja w zadaniach, Assessment/Development Centre) oraz rozmowa o motywacji - w którą stronę pracownik chce się rozwijać.
Sama ocena wyników pracy myli talent z efektem: mierzy to, co ktoś osiąga, zamiast tego, do czego ma predyspozycje.
Tak - to założenie potwierdzone metodyką Gallupa: każdy człowiek ma wszystkie 34 talenty, a o stylu działania decyduje 5 dominujących.
Zadaniem pracodawcy jest je określić i skierować pracownika na właściwą ścieżkę rozwoju, zamiast szukać „super jednostek" wyłącznie na zewnątrz.
Kwestionariusz Instytutu Gallupa identyfikujący 34 talenty - wrodzone wzorce myślenia, zachowania i odczuwania. Wynik wskazuje talenty dominujące (top 5), które budują świadomość mocnych stron i predyspozycji.
Badanie jest pierwszym krokiem; drugim jest rozmowa o kierunku rozwoju.
To trzy ścieżki rozwoju talentu:
- wyżej (w eseju także „więcej") - przygotowanie do funkcji menedżerskiej;
- szerzej - zaangażowanie w nowe projekty i obszary, które poszerzają perspektywę;
- głębiej - budowanie ekspertyzy i know-how w wybranej dziedzinie.
Kierunek dobiera się do predyspozycji i motywacji pracownika.
Gdy pracownik jest wybitnie efektywny, ale ścieżka menedżerska nie odpowiada jego predyspozycjom lub motywacji. Jako mentor uczy innych tego, co robi najlepiej, dostaje jasny komunikat uznania („chcę mieć więcej takich pracowników jak Ty") i pełni część funkcji menedżerskiej bez zmiany stanowiska.
Angażuje ludzi w zadania wbrew ich predyspozycjom i rozwija kompetencje tam, gdzie nie ma talentu - płaci za szkolenia bez zwrotu. Efekt to utrata motywacji, frustracja i odejścia, a koszty pozyskania i wdrożenia nowego pracownika są wielokrotnie wyższe niż rozwój obecnego.
Słowniczek pojęć
Talent (wg Gallupa)
Wrodzony wzorzec myślenia, zachowania i odczuwania, który można produktywnie wykorzystać - surowiec, z którego powstaje mocna strona.
Mocna strona
Talent wzmocniony wiedzą i umiejętnościami - zdolność stałego, bliskiego doskonałości wykonywania konkretnego zadania.
CliftonStrengths (test Gallupa)
Kwestionariusz Instytutu Gallupa identyfikujący 34 talenty; wynik wskazuje 5 dominujących, które decydują o stylu działania.
Predyspozycje
Naturalne skłonności do określonego typu działań; różnią się od kompetencji, których można się nauczyć.
Model „wyżej, szerzej, głębiej"
Trzy ścieżki rozwoju talentu: ku roli menedżerskiej (wyżej/„więcej"), ku nowym obszarom (szerzej), ku ekspertyzie (głębiej).
Mentor i mentee
Mentor dzieli się tym, co robi najlepiej, z mentee - uczestnikiem programu mentoringowego; czwarta ścieżka rozwoju talentu.
Assessment / Development Centre
Obserwacja zachowań i kompetencji w symulowanych zadaniach zawodowych - obiektywne uzupełnienie diagnozy talentów.
