Talent to dla firmy wartość: podnosi jej prestiż, zapewnia wyższą efektywność i jakość pracy, ale jak każda wartość, wymaga pozyskania i odpowiedniego zarządzania. Talentów nie trzeba poszukiwać poza własną organizacją, ma go każdy z nas, trzeba go tylko dobrze określić i skierować na właściwą ścieżkę rozwoju. W tym ujęciu zarządzanie talentami będzie równało się zarządzaniu ludźmi w taki sposób, aby maksymalnie wykorzystać ich potencjał.

Czasami zarządzaniem talentami jest nazywany proces wyszukiwania „super jednostek”, takich, które cechuje największa efektywność i wykorzystanie ich w organizacji tak, by uzyskać ich maksymalną skuteczność. Ale wtedy nie opieramy tej weryfikacji na samym talencie, tylko na bazie efektów pracy, które ktoś osiąga. Identyfikacja talentów pozwoli zrobić „super jednostki” z naszych własnych pracowników.

Najlepszym narzędziem badania talentów dostępnym na rynku jest badanie talentów Gallupa: Clifton Strenghts Finder zakłada istnienie 34 talentów, które budują świadomość mocnych stron i predyspozycji. 5 z nich odpowiada za dominujące wzorce naszego zachowania, myślenia i odczuwania.

Badanie to pierwszy krok. Drugi, to motywacja, czyli odpowiedź na pytanie: w którą stronę pracownik chcę się rozwijać. Może to zrobić według zasady: więcej, szerzej, głębiej.

• Więcej – przygotowujemy talent tak, by w przyszłości mógł pełnić funkcje menedżerskie. Ale robimy to ze świadomością, że do tego potrzebne są nie tylko kompetencje, których można się nauczyć, ale także szczególne predyspozycje.

• Szerzej – poszerzamy zakres działania talentów, angażując je w inny, nowy projekt. Bo to daje szersze, ogólniejsze spojrzenie i poszerza możliwości rozwoju.

• Głębiej – to zagłębienie się w określony temat po to, żeby podnosić swój poziom ekspercki, zdobywać know-how. Rozwijamy talent, żeby mógł być lepszym ekspertem, ale jednocześnie żeby mógł dzielić się z innymi swoją wiedzą.

Jak to wygląda w praktyce? Wartościowy i efektywny pracownik otrzymuje ofertę programu rozwojowego „więcej, szerzej, głębiej”. W przypadku „więcej” – oznaczałoby to przygotowanie do stanowiska menedżerskiego. Ale może się okazać, że w ocenie szefa, potwierdzonej badaniami temu pracownikowi brakuje kompetencji do takiego stanowiska. Ścieżka „głębiej” wiąże się ze szkoleniami, pogłębiającymi wiedzę ekspercką i umiejętności posługiwania się określonymi narzędziami. To zwiększy efektywność i skróci czas potrzebny na wykonanie określonej pracy. Jest jeszcze ścieżka „szerzej”, na przykład zaangażowanie pracownika w taki projekt firmy, w jakim nie brał jeszcze udziału. To pozwoli mu na spojrzenie z szerszej perspektywy, którą na pewno wykorzysta w pracy i w budowie swojego potencjału eksperckiego.

Jest też inna droga. Diagnozuję takiego samego pracownika i mówię: jesteś najbardziej efektywny według mnie, więc chciałbym Ci o tym powiedzieć, żebyś miał świadomość jak wysoko Cię oceniam, ale chciałbym też, żebyś nauczył tej efektywności innych. I tworzę rodzaj programu mentoringowego. Pracownik zostaje mentorem, który uczy kolejnych mentee (uczestników mentoringu) np. podejścia do klienta wewnętrznego, bo najlepiej mu to wychodzi. Pracownik postawiony za wzór czuje się zmotywowany. Otrzymuje komunikat: chcę mieć więcej tak dobrych pracowników jak Ty. Jednocześnie jako mentor spełnia pewną funkcję menedżerską.

Kolejna droga: wychodzę z założenia, że każdy pracownik ma jakiś talent (i to założenie jest zbieżne z założeniami badań talentów Gallupa). Oczywiście sam talent to nie wszystko. Potrzebne są jeszcze kompetencje, żeby się w takiej roli dobrze odnaleźć. Człowiek musi mieć umiejętności i wiedzę w określonej dziedzinie, ale też musi chcieć to robić. Kiedy znam już te naturalne talenty, wzmacniam kompetencje w ich obszarze.

Oczywiście rozwijanie kompetencji pracownika rodzi koszty. Ale brak zarządzania talentami wiąże się z jeszcze wyższymi kosztami. Nie znając talentów swoich ludzi, pracodawca angażuje ich w projekty i zadania, które nie sprawiają im satysfakcji i radości. Rozwija ich kompetencje w dziedzinach, do których nie mają predyspozycji. To równia pochyła: utrata motywacji, frustracja pracą, nawet decyzja o jej zmianie. Jednak jeśli talenty zdiagnozuje, jest w stanie alokować koszty związane z rozwojem kompetencji tam, gdzie te talenty ma. Dzięki temu efektywniej zarządza swoim budżetem. Jednocześnie, jeżeli ludzie czują, że ich talent w ogóle nie został odkryty, chcą odejść ze swojej organizacji. Bo otrzymują informację zwrotną, że to co robią, jest zaledwie rzemieślnicze. A koszty pozyskania, wdrożenia i utrzymania nowego pracownika są wielokrotnie wyższe.

Ryzyko utraty doinwestowanego pracownika istnieje oczywiście zawsze. Z drugiej strony wyobraźmy sobie kogoś, kto już pracował w kilku miejscach, gdzie nikt nie dostrzegał jego talentów. Trafia do firmy, w której ten talent dostrzeżono i postanowiono wykorzystać. Firma daje mu możliwość zdobycia nowego doświadczenia, rozwoju kompetencji, dzięki czemu wchodzi w zupełnie nowe obszary działalności, gdzie lepiej i intensywniej wykorzystuje swoje naturalne zalety. Pracownik czuje się zwykle bardziej szczęśliwy i usatysfakcjonowany pracą. Pytanie: ilu takich pracowników chciałoby zmieniać pracę, albo jak bardzo musiałaby się różnić ich płaca, żeby tę pracę zmienili.

Pracodawcy często wychodzą też z krótkowzrocznego założenia, ze inwestycja w pracownika musi się zwrócić. Skoro to była tak duża inwestycja w talent, to należy inwestować jeszcze więcej, by pracownik stawał się coraz lepszym menedżerem czy ekspertem, dzięki czemu podniesie wartość samej firmy.

Sebastian Matyniak
Prezes Zarządu
Brainstorm Group Sp. z o.o.