Według modnych jeszcze kilka lat temu zasad „Ekstremalnego przywództwa” elitarnej amerykańskiej jednostki Navy Seals dowódca powinien być przywódcą, ale powinien też słuchać podwładnych. Oni też mają skuteczne i dobre pomysły. Ta prosta zasada pozytywnej reakcji na feedback wpływa od lat na skuteczność działania Navy Seals w najtrudniejszych misjach. 

Szefowie lubią robić z siebie osoby niedostępne. Są zajęci, skupieni na licznych celach, myślą strategicznie i lubią, by przypominać im o różnych rzeczach „jutro”. Brzmi znajomo? W gruncie rzeczy szef nie jest niedostępny, jeżeli wymaga tego sytuacja, faktycznie bywa zajęty, a w wielu przypadkach prosi o „przypomnienie”, sądując zaangażowanie pracownika. Przynajmniej jeszcze niedawno tak było. 

Dziś, w wyniku zmian, jakie zaszły w systemach pracy szef to rodzaj węzła, który spina wszystkich w swoim zespole. O ile niedawno dla utrzymania kontaktu z jego członkami wystarczała nawet rozmowa na korytarzu biurowym, dziś w wielu wypadkach takiego osobistego kontaktu nie ma. Nie znaczy to jednak, że za pomocą nowych instrumentów komunikacji szef nie powinien budować zaufania zespołu do siebie. Co mu w tym pomaga? Pytania: co u ciebie, poradziłeś sobie z ostatnimi trudnościami, miałbyś czas, żeby porozmawiać o tej zmianie w projekcie, a może moglibyśmy zrobić to inaczej?

Nową rolą managera w rzeczywistości online czy hybrydowej, budującą jednocześnie zaufanie do niego jest stworzenie nowego rytmu pracy, który wyznacza również rytm komunikacji, w gruncie rzeczy jak poranna wymiana informacji czy zwyczajowa biurowa przerwa na kawę. 

Jeżeli w te cykliczne spotkania uda się wprzęgnąć również temat statusów realizowanych zadań i projektów to już połowa sukcesu. Pracownicy, którzy poczują, że szef, nawet w wirtualnym kontakcie liczy na informację zwrotną od nich i przy kolejnym spotkaniu bierze ją pod uwagę przy realizacji celu - będą skłonni mu zaufać. 

Rzecz w komunikacji i przepływie informacji. Relacje pozostają w pewnych ramach, kontakt z drugim człowiekiem jest utrzymany. To również budowanie zaufania, które w normalnych warunkach powstaje podczas bezpośrednich kontaktów z drugim człowiekiem, kiedy możliwie dużo się wzajemnie o sobie dowiadujemy. 

Stąd krok do stworzenia kultury poszukiwania informacji zwrotnej. To zupełnie zmienia postrzeganie firmy przez pracownika. Kiedy jego opinia zostanie zaaprobowana, a on sam zobaczy jej wyniki, zostanie zmotywowany do kolejnych. Kiedy efektywność jego feedbacku zobaczą inni członkowie zespołu, również chętniej będą dzielić się swoimi opiniami. I zaczną również zabiegać o informację zwrotną na temat swoich wniosków i problemów.

W obecnym czasie złożonej rzeczywistości pracy kluczowym wydaje się doprowadzenie do tego, by każdy pracownik i każdy manager zabiegał o informację zwrotną. To pozwoli nie tylko na zarządzanie relacjami, ale stworzy też pętlę samodoskonalenia, w której zespoły same będą poszukiwać najlepszych rozwiązań, dysponując możliwie najszerszym feedbackiem. 

Sebastian Matyniak
Prezes Zarządu
Brainstorm Group Sp. z o.o.