Dlaczego systemy sugestii pracowniczych umierają

System sugestii pracowniczych (nazywany też programem Kaizen) to sposób angażowania pracowników w zgłaszanie i wdrażanie drobnych usprawnień. Firma poprawia efektywność nie tylko przez duże inwestycje w automatyzację, ale też przez tysiące mikrousprawnień zgłaszanych z dołu. Problem w tym, że większość takich systemów po dobrym starcie powoli umiera - i prawie zawsze z tych samych, organizacyjnych powodów.

Mikrousprawnienia działają inaczej niż inwestycje: nie dają jednego skoku efektywności, tylko stały, narastający wzrost. Pod warunkiem, że system nie umrze. Poniżej pokazujemy, dlaczego umiera - i jak go zbudować, żeby przetrwał.

Systemy sugestii pracowniczych a Kaizen

Od wielu lat w przemyśle funkcjonują systemy sugestii pracowniczych nazywane też programami Kaizen. Ich celem jest angażowanie pracownika w tworzenie kultury ciągłego doskonalenia w firmach, gdyż organizacja może poprawiać swoją efektywność nie tylko poprzez inwestycje polegające na automatyzacji, robotyzacji czy cyfryzacji procesu, ale także na drobnych usprawnieniach. 
 

Na powyższym wykresie można zaobserwować różnicę pomiędzy wzrostem efektywności poprzez inwestycje (linia czerwona) i wzrostem efektywności poprzez mikro usprawnienia (linia niebieska).

Analizując przyczyny źródłowe problemu umierających systemów sugestii pracowniczych zauważyliśmy pewną korelację pomiędzy czasem odpowiedzi na zgłoszoną sugestię przez pracownika, a zadowoleniem pracowników z systemu sugestii. Okazuje się, że im ten czas jest dłuższy tym zadowolenie mniejsze. Dotychczasowe programy nawet jeśli dobrze funkcjonowały to czas od zgłoszenia do informacji zwrotnej to co najmniej kilkanaście dni. Bywają jednak firmy, które ten czas mają znacznie dłuższy przekraczający nawet trzy miesiące. Dzieje się tak dlatego, że albo zarząd angażowany jest w ocenę pomysłów albo komisje oceniające które najzwyczajniej ciężko jest zebrać w pełnym składzie. Druga korelacja którą zauważyliśmy to korelacja pomiędzy czasem odpowiedzi a ilością wdrożonych usprawnień. Przy krótkim czasie odpowiedzi % wdrożonych pomysłów sięgał nawet 90 przy długim czasie odpowiedzi % wdrożonych pomysłów spadał do 30.

Istnieje także zauważalny związek pomiędzy czasem odpowiedzi na zgłoszone usprawnienie przez pracownika, a ilością pomysłów na jednego pracownika. Ilość pomysłów na jednego pracownika wraz z wydłużeniem czasu odpowiedzi spada nawet dziesięciokrotnie.

Dlaczego systemy sugestii pracowniczych umierają?

Z naszego doświadczenia we wdrożeniach wynika, że programy te - choć początkowo dobrze przyjmowane - z czasem gasną. Najczęstsze przyczyny to:

• Zbyt długi czas oceny pomysłu - ocenia go wieloosobowa komisja, która rzadko się spotyka.
• Zbyt długi czas wdrożenia - realizuje je przeciążony zespół albo dział utrzymania ruchu, który ma inne priorytety.
• Zgłaszający to nie wdrażający - kto inny zgłasza, kto inny wdraża, więc nikt nie czuje odpowiedzialności za pomysł.
• Koncentracja na dużych usprawnieniach zamiast na mikrousprawnieniach - w programie uczestniczą tylko nieliczni, mocno techniczni pracownicy.
• Brak transparentności - nie wiadomo, na jakim etapie jest ocena i wdrożenie pomysłu.
• Brak transparentności oceny - jedne pomysły są nagradzane, inne nie, bez informacji zwrotnej i uzasadnienia.
• Nagradzanie tylko za wdrożenie, nie za aktywność - a sama aktywność jest równie ważna jak jakość zgłoszeń.
• Brak możliwości odwołania - gdy pracownik trafi na niewłaściwego przełożonego, jego sugestie są odrzucane jak „zawracanie głowy".
• Brak informacji zwrotnej po odrzuceniu - pracownik nie wie, dlaczego jego pomysł odpadł, więc przestaje zgłaszać.

Zauważ, że żadna z tych przyczyn nie leży po stronie pracowników. Wszystkie są organizacyjne - i wszystkie da się usunąć.

Jak zbudować system, który nie umiera?

Na bazie tych przyczyn stworzyliśmy system, który zapobiega umieraniu, gdyż wyeliminowaliśmy wszystkie przyczyny które powodowały, że tak się działo. Efekty wdrożenia owego systemu można zaobserwować na poniższym wykresie ilości wdrożonych pomysłów. Pik na wykresie to okres, w którym działał system sugestii w nowym wydaniu.

To nowe wydanie oparte zostało na następujących założeniach:

• Decyzję o wdrożeniu mikrousprawnienia podejmuje bezpośredni przełożony w ciągu 48 godzin - koniec z komisją raz na kwartał.
• Usprawnienie wdraża sam zgłaszający - czuje tożsamość z pomysłem i bierze za niego odpowiedzialność.
• Kierownik pracuje w roli coacha: podczas Gemba Walk pyta pracowników o napotkane problemy i pomysły na ich rozwiązanie, i prosi o wpisanie ich do aplikacji.
• Pełna transparentność online - zgłaszający i oceniający widzą, na jakim etapie jest ocena i wdrożenie.
• Usprawnienia inwestycyjne idą osobną ścieżką, żeby nie blokowały mikrousprawnień.
• Częścią systemu jest Kaizen Workshop, na którym menedżer z zespołem wypracowuje rozwiązania problemów.
• Premiowana jest i aktywność, i wdrożenie - przykładowo punkt za zgłoszenie i więcej punktów za wdrożenie, plus akcje specjalne na wybrane tematy.

Całość spina narzędzie do zbierania, oceny i transparentności zgłoszeń. Na polskim rynku taką rolę pełni aplikacja CreAction - prosta i intuicyjna, z formularzem zgłoszeniowym, arkuszem oceny oraz panelami kierownika i administratora. To właśnie taka cyfrowa „skrzynka Kaizen" zdejmuje z procesu marnotrawstwo: przepisywanie i scalanie pomysłów ręcznie.

Systemy sugestii w takiej formie działają lepiej, pomysłów na usprawnienia jest więcej i wdrożonych usprawnień jest również więcej. Systemy sugestii najczęściej połączone są również z systemem ocen, gdyż warto w ocenie uwzględniać aktywność i zaangażowanie pracownika oraz jego sprawczość wdrożeniową. Systemy sugestii pracowniczej wpływają także w wielu firmach na stopień zaszeregowania i są brane pod uwagę przy możliwych promocjach wewnętrznych pracownika.

Co daje działający system sugestii?

Gdy system nie umiera, efekty widać na wielu poziomach naraz:

• Pomysłów jest więcej, a wdrożonych usprawnień jeszcze więcej.
• Rośnie satysfakcja pracowników - mają realny wpływ na swoją firmę i stanowisko.
• Tworzy się kultura ciągłego doskonalenia, nastawiona na usprawnienia i innowacje.
• Eliminowane są marnotrawstwa, wąskie gardła i zagrożenia.
• Wzmacnia się rola menedżera średniego i niższego szczebla.
• Rośnie lojalność pracowników i poprawia się bezpieczeństwo pracy.

Pomysły pracownicze to paliwo kaizen - ciągłego doskonalenia małymi krokami. Cały mechanizm wpisuje się w szersze lean management.