Transformacja HR
co robi dział HR w transformacji firmy i jak zmierzyć jego wkład?
Transformacja HR oznacza dwie różne rzeczy: przebudowę samego działu HR oraz rolę, jaką HR odgrywa w transformacji całej organizacji. W rozmowach z zarządem te dwa znaczenia mieszają się ze sobą, a każde z nich prowadzi do innego zakresu prac, innego budżetu i innych mierników. Rozdzielenie ich jest pierwszym praktycznym krokiem w takim projekcie.
Skala problemu jest znana z badań. Około 70% dużych transformacji nie osiąga zaplanowanych efektów (McKinsey, „Why do most transformations fail?"). Ta sama firma pokazuje drugą stronę: gdy pracownicy pierwszej linii mają realne poczucie współwłasności zmiany, skuteczność rośnie do ok. 70%, a gdy dodatkowo sami wychodzą z inicjatywą, do ok. 79% (McKinsey, „The science behind successful organizational transformations"). Poczucie współwłasności, komunikacja i gotowość menedżerów to obszar, za który w firmie odpowiada HR.
O tym będzie
Z tego artykułu dowiesz się:
- dwa znaczenia „transformacji HR" i po co je rozdzielać
- co robi HR w każdej z czterech faz transformacji
- jak czytać mapę postaw w zespole i pracować z oporem
- jakie wskaźniki pokazać zarządowi, żeby obronić wkład HR
- siedem błędów, które wykładają te projekty
- jak zmieniła się rola HR po 2020 roku - tekst Sebastiana Matyniaka
Transformacja HR: dwa projekty pod jedną nazwą
Pierwsze znaczenie dotyczy działu HR jako obszaru, który sam się zmienia: procesy kadrowe, systemy, podział roli między administrację, HR business partnerów i centrum usług wspólnych. Drugie znaczenie dotyczy udziału HR w transformacji firmy: komunikacji, przygotowania menedżerów, pracy z oporem i utrzymania ludzi krytycznych dla zmiany. Zakresy się przenikają, ale mają inne mierniki i innego sponsora.
| Wymiar | Transformacja działu HR | HR w transformacji firmy |
|---|---|---|
| Co się zmienia | procesy HR, systemy, struktura funkcji, podział zadań | sposób pracy ludzi w całej organizacji |
| Sponsor | dyrektor HR | zarząd lub właściciel procesu |
| Rola HR | klient i wykonawca zmiany jednocześnie | współwłaściciel zmiany obok biznesu |
| Typowe działania | digitalizacja obiegu dokumentów, samoobsługa pracownicza, model HRBP, automatyzacja rekrutacji | plan komunikacji, mapa postaw, przygotowanie kadry, plan retencji, pomiar nastrojów |
| Mierniki | czas obsługi procesu, koszt na pracownika, udział zadań samoobsługowych | rotacja dobrowolna w obszarze zmiany, gotowość menedżerów, tempo dojścia do nowej normy |
| Największe ryzyko | nowy system bez zmiany procesu | zmiana ogłoszona, ale nieprzyjęta przez zespoły |
Jeśli dopiero ustalasz, który z tych projektów jest u Ciebie potrzebny, punktem wyjścia bywa audyt HR, który pokazuje stan procesów kadrowych i obciążenie działu. Przy zmianie obejmującej całą organizację zakres opisujemy jako transformację obszaru funkcjonalnego.
Co robi HR w każdej fazie transformacji?
Wkład HR jest największy przed startem zmiany i po jej ogłoszeniu, czyli w momentach, w których projekt najczęściej się zatrzymuje. Poniższa oś pokazuje, co dział HR wnosi w każdej fazie.
| Faza | Zadanie HR | Produkt pracy |
|---|---|---|
| Diagnoza | ustalić, jakie kompetencje i postawy są w organizacji dziś, oraz kto jest krytyczny dla zmiany | mapa postaw, matryca kompetencji, lista osób krytycznych |
| Plan | zaplanować komunikację i przygotowanie menedżerów, zanim zmiana zostanie ogłoszona | plan komunikacji, program dla kadry, plan retencji |
| Wdrożenie | pracować z oporem, zbierać sygnały z organizacji, korygować sposób wdrożenia | rejestr obaw i odpowiedzi, badanie nastrojów, korekty planu |
| Utrwalenie | wpisać nowy sposób pracy w opisy stanowisk, cele i ocenę | zaktualizowane role, cele i kryteria oceny, onboarding pod nową normę |
Kolejność ma znaczenie praktyczne. Przygotowanie menedżerów po ogłoszeniu zmiany oznacza, że pierwsze pytania zespołu trafiają do osób, które same jeszcze nie znają odpowiedzi. Dlatego program dla kadry planuje się już w fazie drugiej, a poziom gotowości menedżerów warto sprawdzić audytem kompetencji menedżerskich przed startem.
Cztery fazy z perspektywy HR
Przed zmianą
HR ustala, kto jest krytyczny dla zmiany i jakie postawy ma zespół. Na tym etapie powstaje mapa postaw i lista osób, których odejście zatrzymałoby projekt.
Komunikacja i przygotowanie
Menedżerowie dostają odpowiedzi na pytania, które usłyszą od zespołów, zanim te pytania padną. Plan komunikacji mówi kto, co, kiedy i w jakim kanale przekazuje.
Wdrożenie, opór
HR zbiera obawy, prowadzi rozmowy z osobami blokującymi zmianę i przekazuje biznesowi to, czego ten nie widzi z poziomu zarządu. Sygnały z organizacji wracają jako korekty planu.
Nowa norma
Nowy sposób pracy wchodzi do opisów stanowisk, celów i kryteriów oceny. Bez tego kroku organizacja po kilku miesiącach wraca do starych nawyków.
Mapa postaw: z kim HR pracuje w trakcie zmiany?
W każdym zespole objętym zmianą występuje kilka powtarzalnych postaw. Rozpoznanie ich przed startem pozwala zaplanować rozmowy, zamiast reagować na kryzysy. Realistyczny cel wobec osób najbardziej negatywnych brzmi inaczej, niż zakłada większość planów komunikacji.
„Zwykle to jest jedna, dwie postawy do przesunięcia. Co najlepszego możemy zrobić, to przesunąć do pewnej neutralności - bardziej to będzie neutralność w działaniu niż w samym myśleniu."
Ireneusz Wolski, Brainstorm Group o pracy z postawami w zmianie - fragment od 00:29
Wniosek jest oszczędny i dlatego użyteczny: realnym celem wobec antagonisty jest doprowadzenie do tego, żeby przestał działać przeciw zespołowi. Przy osobie o silnie negatywnej postawie umawiamy się wprost na powstrzymanie się od komentowania zmiany wobec zespołu, przy jednoczesnej pracy nad zrozumieniem jej powodów. Przy biernym oporze punktem wyjścia jest szczera rozmowa oparta na faktach z obserwacji: co konkretnie widziałem i słyszałem.
Jak taka rozmowa wygląda w praktyce, pokazujemy w zapisie rozmowy z pracownicą blokującą nowy standard obsługi. Szersze zasady prowadzenia zmiany zebraliśmy w tekście o tym, na co uważać przy zarządzaniu zmianą.
Jakie wskaźniki pokazać zarządowi?
Wkład HR w transformację daje się zmierzyć, o ile miary ustalimy przed startem. Poniżej wskaźniki, które da się policzyć z danych, jakimi dział HR zwykle już dysponuje.
| Wskaźnik | Jak go policzyć | Kiedy mierzyć |
|---|---|---|
| Rotacja dobrowolna w obszarze zmiany | odejścia z inicjatywy pracownika w zespołach objętych zmianą, osobno od reszty firmy | miesięcznie, od miesiąca przed startem |
| Utrzymanie osób krytycznych | udział osób z listy krytycznej, które zostały do końca projektu | na koniec każdej fazy |
| Gotowość menedżerów | udział kadry, która przeszła przygotowanie przed ogłoszeniem zmiany | przed startem, jednorazowo |
| Zrozumienie powodu zmiany | krótkie badanie nastrojów, jedno pytanie: czy wiem, dlaczego wprowadzamy tę zmianę | 2 tygodnie po ogłoszeniu, potem cyklicznie |
| Tempo dojścia do nowej normy | czas od startu do momentu, w którym wynik procesu wraca do poziomu sprzed zmiany i go przekracza | ciągle, do osiągnięcia celu |
| Absencja krótkoterminowa | dni absencji w obszarze zmiany względem okresu bazowego | miesięcznie |
Dwa z tych wskaźników wystarczą na pierwszy raport dla zarządu: rotacja dobrowolna w obszarze zmiany oraz zrozumienie powodu zmiany. Pierwszy pokazuje koszt, drugi przewiduje, czy zmiana się utrzyma. Pełniejszy obraz nastrojów daje badanie zaangażowania powtórzone przed i po zmianie.
Siedem błędów, które wykładają udział HR w transformacji
- Menedżerowie dowiadują się razem z zespołami. Pierwsze pytania trafiają wtedy do osób, które same nie znają odpowiedzi, a autorytet kadry spada w pierwszym tygodniu.
- Komunikacja mówi „co", pomijając „dlaczego". Zespół dostaje nowy proces bez powodu zmiany, więc uzupełnia go własną interpretacją, zwykle najgorszą z możliwych.
- Zbieranie obaw bez odpowiadania na nie. Jedna ankieta bez informacji zwrotnej uczy organizację, że pytanie o opinię jest formalnością.
- Brak listy osób krytycznych. Odejście dwóch osób znających proces potrafi zatrzymać projekt, którego budżet liczono w setkach tysięcy.
- Cel wobec antagonisty ustawiony na entuzjazm. Realistyczny cel to neutralność w działaniu; wszystko powyżej bierze się z czasu i dowodów, nie z rozmowy.
- Zmiana nietrafiająca do celów i ocen. Dopóki stary sposób pracy jest tym, z czego organizacja rozlicza, zespoły do niego wrócą.
- HR w roli działu obsługi projektu. Gdy HR dostaje tylko zadania komunikacyjne po podjęciu decyzji, traci możliwość wpłynięcia na to, co da się wdrożyć.
Wspólny mianownik pierwszych sześciu punktów to kolejność działań. Siódmy dotyczy umocowania: udział HR zaczyna się w fazie diagnozy, kiedy jeszcze można zmienić zakres i tempo zmiany.
Przy zmianach procesowych na produkcji ta sama logika prowadzi do transformacji lean, w której praca z ludźmi jest jednym z filarów, obok eliminacji marnotrawstwa i ciągłego doskonalenia.
Jak pandemia przedefiniowała rolę HR?
Poniższy tekst powstał w 2022 roku, gdy organizacje wychodziły z okresu pracy zdalnej wymuszonej pandemią.
Zostawiamy go w całości, bo opisuje moment, w którym rola HR w polskich firmach realnie się przesunęła.
Autor: Sebastian Matyniak, Prezes Zarządu Brainstorm Group.
Ostatnie 3 lata dla działów HR oznaczały ciągłe zmiany. Pandemia wymusiła nie tylko zmianę sposobu pracy i komunikacji w wielu firmach. Pokazała też, że w nowej rzeczywistości zmienią się zadania HR, jego kompetencje i postrzeganie HR w firmach. Równocześnie to na HR spadła część ciężaru wsparcia firm w transformacji.
Co stało się w ciągu ostatnich trzech lat? Warunki narzucone przez covidowe lockdowny wymogły zmiany w organizacjach. Okazało się, że tam gdzie ją można było wprowadzić, praca zdalna nie tylko się sprawdziła, ale również pozytywnie wpłynęła na morale pracowników.
→ Dowiedz się, jak zarządzać zespołem zdalnie
Odpadły codzienne dojazdy w korkach, konieczność jadania „na mieście", poranne golenie, lub makijaż. Ograniczone czasowo kontakty ze współpracownikami przełożyły się na większą efektywność pracy.
Ale zmiany musiały też wprowadzić same firmy. Zwykle były to restrukturyzacje, które pozwalały lepiej dopasować strukturę firmy do nowych warunków, zmiany w technologiach, szczególnie komunikacyjnych, skoro już nie można było podejść do biurka kolegi z prośbą „zerknij na ten dokument". Wiele firm już po ustaniu rygorów pandemicznych zdecydowała się wprowadzić hybrydowy model pracy, gdzie pracowniczy tylko przez część tygodnia roboczego muszą pojawiać się w miejscu pracy. To z kolei poszerzyło możliwości rekrutacji, bo kandydatów do pracy można poszukiwać w lokalizacjach odleglejszych niż dotychczas (chętniej dojadą do firmy na 2 dni pracy, mając w perspektywie 5 kolejnych dni tygodnia spędzanych w domu).
Do tego dochodzi transformacja firmowych wartości lub kultury organizacyjnej, niezbędna przy tak głębokich zmianach systemu pracy. Nowa sytuacja wymaga też przyspieszenia digitalizacji, wprowadzenia czy usprawnienia elektronicznego obiegu dokumentów, a co za tym idzie, wymagania cyfrowych podpisów i zmian w systemach akceptacji dokumentów. Pojawiają się nowe schematy sprzedaży, czy zmiany w ważnych procedurach firmowych, a same firmy zmierzają w kierunku biznesu opartego na analizie i danych (data-driven organization).
W takiej sytuacji rola HR jest nie do przecenienia. To dział HR, zamiast trzymać się sztywnych wytycznych, powinien akceptować zmiany w zmieniającym się otoczeniu i proponować własnej organizacji odpowiednie scenariusze, które będą wspomagały takie transformacje. Wysoko na liście priorytetów musi postawić wsparcie pracowników w otwartości i elastyczności na transformację. Wiadomo że obrona przed zmianą wynika z natury ludzkiej. Dlatego działy HR muszą przygotowywać liderów i zespoły na nadchodzące zmiany i na bieżąco wspierać zachodzące procesy, gdy już wystartują.
I jeszcze jedno - technologia w samym dziale HR. Tu już nie wystarczą same zdolności interpersonalne, znajomość ludzkiej psychiki czy intuicja. Znajomość nowych technologii, wiedza o botach rekrutacyjnych czy sztucznej inteligencji wykorzystywanej w systemach rekrutacji staje się dla HR-owców coraz ważniejsza. Dlatego w samych działach HR równie ważne jest podnoszenie kompetencji cyfrowych. Nie tylko by wspomagać swoją firmę, ale również by za nią nadążyć.
„Przy tym wszystkim zarówno liderzy firm, jak i HR nie powinni zapominać, że transformacja to nie samo dostosowywanie się do rzeczywistości, ale zmiana zamierzona i zaplanowana, w której czynniki zewnętrzne wykorzystuje się do tworzenia rozwiniętych i wybiegających w przyszłość scenariuszy."
Sebastian Matyniak, Prezes Zarządu Brainstorm Group
FAQ - najczęstsze zadawane pytania o HR w transformacjach
Transformacja HR ma dwa znaczenia.
Pierwsze to przebudowa samego działu HR: procesów kadrowych, systemów i podziału zadań w funkcji personalnej. Drugie to rola, jaką HR odgrywa w transformacji całej organizacji: komunikacja, przygotowanie menedżerów, praca z oporem i utrzymanie osób krytycznych dla zmiany.
Przed startem projektu warto ustalić, o którym z nich mówimy, bo każde prowadzi do innego zakresu i innych mierników.
HR odpowiada za tę część zmiany, która dotyczy ludzi: rozpoznanie postaw w zespołach, plan komunikacji, przygotowanie kadry menedżerskiej przed ogłoszeniem zmiany, pracę z oporem w trakcie wdrożenia oraz wpisanie nowego sposobu pracy w cele i oceny.
Badania McKinsey („The science behind successful organizational transformations", mckinsey.com) pokazują, że poczucie współwłasności zmiany po stronie pracowników podnosi skuteczność transformacji do 70-79%, przy średniej porażce na poziomie około 70% projektów.
Od diagnozy, zanim zmiana zostanie ogłoszona.
Potrzebne są trzy rzeczy: mapa postaw w zespołach objętych zmianą, lista osób, których odejście zatrzymałoby projekt, oraz ocena gotowości menedżerów do prowadzenia zespołów przez zmianę.
Te trzy elementy decydują o tym, jak wygląda plan komunikacji.
Najprostszy zestaw to rotacja dobrowolna w obszarze zmiany liczona osobno od reszty firmy, utrzymanie osób z listy krytycznej, udział menedżerów przygotowanych przed startem oraz krótkie badanie zrozumienia powodu zmiany.
Miary trzeba ustalić przed startem, bo bez okresu bazowego nie ma z czym porównywać wyniku.
Restrukturyzacja zmienia strukturę i koszty: liczbę etatów, podział na zespoły, obsadę stanowisk.
Transformacja obejmuje szerszy zakres, bo zmienia sposób działania funkcji personalnej, w tym procesy, narzędzia i podział odpowiedzialności między HR a menedżerów liniowych.
Restrukturyzacja bywa jednym z elementów transformacji.
Nie zawsze, a nowy system bez zmiany procesu jest najczęstszym błędem w tego typu projektach.
Kolejność, która się broni: najpierw uporządkowanie procesu i podziału zadań, potem wybór narzędzia pod uporządkowany proces.
Odwrotna kolejność kończy się wdrożeniem, w którym stary sposób pracy zostaje odwzorowany w nowym interfejsie.
Gdy brakuje rąk albo doświadczenia, żeby przeprowadzić zmianę wewnętrznie w rozsądnym czasie, albo gdy potrzebna jest osoba, która weźmie odpowiedzialność operacyjną za wdrożenie.
Zakres i model współpracy ustala się po diagnozie, a wycenę przygotowujemy po ustaleniu zakresu.
Słowniczek
Transformacja HR
przebudowa funkcji personalnej albo udział HR w zmianie całej organizacji; w praktyce dwa różne projekty.
Mapa postaw
zestawienie postaw wobec zmiany w zespole: od antagonisty i biernego oporu, przez neutralność, po sprzymierzeńców i liderów zmiany.
Osoba krytyczna dla zmiany
pracownik, którego odejście zatrzymałoby projekt ze względu na wiedzę o procesie lub wpływ na zespół.
Rotacja dobrowolna
odejścia z inicjatywy pracownika; w transformacji liczona osobno dla obszaru objętego zmianą.
HR business partner
model pracy HR, w którym wyznaczona osoba wspiera konkretny obszar biznesu i współodpowiada za jego wyniki kadrowe.
Utrwalenie zmiany
wpisanie nowego sposobu pracy w standardy, cele i kryteria oceny, żeby organizacja nie wróciła do starych nawyków.
