Development Center

co to jest i jak przebiega sesja DC?

Development Center (DC, centrum rozwoju) to metoda diagnozy i rozwoju kompetencji pracowników, w której zamiast deklaracji ocenia się realne zachowania uczestnika podczas zadań symulacyjnych. Każdą kompetencję obserwuje kilku asesorów w wielu zadaniach, co daje rzetelny obraz mocnych stron i obszarów do rozwoju. Od Assessment Center różni ją przede wszystkim cel: DC służy rozwojowi pracowników, a nie selekcji kandydatów.

To właśnie oparcie diagnozy na obserwowanym zachowaniu, a nie na tym, co uczestnik o sobie deklaruje, czyni Development Center jedną z najbardziej rzetelnych metod oceny kompetencji. W tym artykule wyjaśniamy, czym DC różni się od Assessment Center, na czym polega, jak przebiega sesja i jak się do niej przygotować.

Development Center a Assessment Center - czym się różnią?

Na rynku funkcjonują dwie bliźniacze metody: Assessment Center (AC) i Development Center (DC). Mają praktycznie tę samą metodologię, te same etapy i narzędzia - różni je przede wszystkim cel. Jeśli chcesz wybrać najlepszego kandydata na stanowisko (cel selekcyjny), stosujesz Assessment Center. Jeśli chcesz rozwijać obecnych pracowników, zaplanować ich działania rozwojowo-szkoleniowe i poznać poziom ich kompetencji - stosujesz Development Center.

→ Interesuje Cię metoda pod kątem rekrutacji? Zobacz siostrzany artykuł: Assessment Center - na czym polega ta metoda rekrutacji.

Na czym polega Development Center?

Development Center to metoda i narzędzie diagnozy poziomu kompetencji pracowników. Jej specyfika - w odróżnieniu od pozostałych metod diagnozy - polega na tym, że przedmiotem obserwacji jest zachowanie uczestnika sesji, a nie jego deklaracje. W innych metodach (wywiad, kwestionariusze, ocena 180/360 stopni) ocenia się to, co uczestnik lub inne osoby o nim deklarują. Bazowanie na deklaracjach obarczone jest większą liczbą błędów oceny, a więc mniej rzetelną diagnozą.

→ Diagnoza to pierwszy etap szerszego procesu. Zobacz cały proces rozwoju kompetencji.

Pięć elementów odróżnia Development Center od innych metod diagnozy kompetencji:

• Obserwacja w działaniu - uczestnika obserwuje się podczas różnych zadań: zespołowych, indywidualnych, pisemnych, w rozmowach z pracownikami czy klientami.
• Wiele kryteriów - przedmiotem obserwacji jest wiele kompetencji naraz.
• Kilku obserwatorów - każdego uczestnika ocenia kilku niezależnych asesorów-ekspertów.
• Zadania symulacyjne - diagnoza opiera się na zachowaniu w symulacjach realnych sytuacji zawodowych.
• Wielokrotna obserwacja - każda kompetencja jest obserwowana w wielu zadaniach.

Wszystkie te warunki mają jeden cel: zwiększenie obiektywizmu, rzetelności i trafności oceny.

Jak przebiega sesja Development Center?

Proces przygotowania sesji jest kluczowym i najważniejszym etapem projektu - to on decyduje o jakości diagnozy. Przebiega on w kilku krokach:

1. Model kompetencji - zebranie oczekiwań i celów klienta, poznanie profili kompetencyjnych i opisów stanowisk, a następnie zdefiniowanie modelu kompetencji poddawanych diagnozie (czasem przez wywiady pogłębione lub warsztaty z pracownikami i HR).
2. Program i zadania - przygotowanie programu sesji oraz zadań, w których ujawnią się zachowania odpowiadające badanym kompetencjom.
3. Zespół asesorów i aktorów - szkolenie asesorów (osób oceniających) oraz aktorów sesji (wcielających się w pracowników, współpracowników, klientów).
4. Sesja i obserwacja - uczestnicy wykonują zadania symulacyjne, a asesorzy obserwują i notują zachowania według modelu kompetencji.
5. Feedback i plan rozwoju - uczestnik otrzymuje szczegółową informację zwrotną i - w przypadku DC - plan dalszego rozwoju.

Dlaczego Development Center to jedna z najrzetelniejszych metod?

Największą przewagą DC nad innymi metodami diagnozy jest to, że przedmiotem obserwacji są zachowania uczestnika, a nie jego deklaracje - jak w wywiadzie, metodach kwestionariuszowych czy ocenie 180/360 stopni. Diagnoza oparta wyłącznie na deklaracjach i opiniach jest obarczona większą liczbą błędów oceny, a nawet manipulacji.

Przykład: pracownik może znać zasady przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej i powiedzieć o nich w rozmowie - ale nie posiadać wykształconej umiejętności, która ujawnia się dopiero w działaniu. W trakcie zadania symulacyjnego znacznie trudniej „zachować się zgodnie z teorią", jeśli realnie brakuje danej kompetencji. To dlatego DC daje trafniejszy obraz niż metody deklaratywne.

„Przedmiotem obserwacji są zachowania uczestnika sesji, a nie jego deklaracje. Sama wiedza, jak należy się zachować, nie wystarczy - podczas zadań symulacyjnych ujawnia się to, co pracownik realnie potrafi."

Mariusz Mażewski, trener i konsultant Brainstorm Group

DC bywa punktem wyjścia do dalszych działań rozwojowych. Zobacz też, jak wygląda audyt kompetencji menedżerskich oraz które kompetencje menedżerskie najczęściej diagnozujemy.

Wywiad z Mariuszem Mażewskim, trenerem i konsultantem AC/DC w Brainstorm Group

▶️

Jedną z metod badania kompetencji jest Development Center - czym ono tak właściwie jest?

MM: Zanim odpowiem na to pytanie, to warto odpowiedzieć sobie na kluczowe pytanie i rozróżnienie. Na rynku oprócz metody, sformułowania Development Center istnieje metoda Assessment Center. Obie te metody posiadają praktycznie taką samą metodologię, takie same etapy, kroki postępowania. To, co głównie je odróżnia to cel. Jeśli posiadamy cel selekcyjny – chcemy wybrać najlepszego bądź najlepszych kandydatów do objęcia określonego stanowiska pracy to stosujemy metodę Assessment Center. Jeśli chcemy rozwijać naszych pracowników, jeśli chcemy zaplanować dla nich skuteczne działania rozwojowo – szkoleniowe, jeśli chcemy poznać poziom kompetencji swoich pracowników to wtedy stosujemy metodę Development Center.

Development Center jest specyficzną metodą oraz narzędziem diagnozy poziomu posiadanych kompetencji przez pracowników. Specyfika tej metody polega w odróżnieniu od pozostałych metod i narzędzi diagnozy na tym, że przedmiotem obserwacji jest zachowanie pracownika, uczestnika sesji. W pozostałych metodach diagnozy kompetencji przedmiotem oceny są deklaracje pracownika bądź deklaracje innych osób (pracowników, przełożonych, klientów). Bazowanie na deklaracjach obarczone jest powstaniem większej ilości błędów oceny, a co za tym idzie mniej rzetelną i trafną diagnozą. 

Jest kilka istotnych elementów odróżniających tą metodę od innych metod diagnozy. Po pierwsze obserwujemy uczestnika z sesji podczas różnego typu zadań - zadań zespołowych, indywidualnych, pisemnych, podczas rozmów z pracownikami, klientami, etc. Po drugie przedmiotem obserwacji jest wiele kryteriów oceny, wiele obserwowanych kompetencji. Po trzecie każdy z uczestników jest obserwowany przez kilku obserwatorów, ekspertów. Po czwarte w trakcie sesji bazujemy głównie na obserwacji zachowania uczestnika angażując go w różnego typu zadania symulacyjne. Po piąte każda z kompetencji jest obserwowana w wielu zadaniach. Wszystkie wyżej wymienione warunki mają jeden główny cel – zwiększenie obiektywizmu diagnozy, zwiększenie rzetelności i trafności oceny. 

Jak przygotowujesz się do takich sesji, na co zwracasz szczególną uwagę?

MM: Proces przygotowania do sesji jest kluczowym i najważniejszym etapem projektu. W pierwszej kolejności musimy utworzyć profil kompetencji wraz z obserwowanymi zachowaniami w trakcie sesji DC.

Na etapie przygotowania projektu musimy zebrać oczekiwania klienta odnośnie projektu, musimy poznać i zdefiniować cele projektu, musimy poznać modele, czy profile kompetencyjne istniejące w organizacji. Musimy zapoznać się z opisami stanowisk pracy. To, co jest konieczne i kluczowe to zdefiniowanie, przygotowanie modelu kompetencji poddanego diagnozie podczas sesji. Aby to rzetelnie zrobić czasami musimy przeprowadzić wywiady pogłębione bądź warsztaty moderowane z pracownikami, ich przełożonymi, czy pracownikami działu HR. 

Po opracowaniu modelu kompetencji zawierającego badane kompetencje wraz z ich obserwowanymi zachowaniami przygotowujemy program sesji oraz poszczególne zadania, w których uwidoczniać się będą zachowania odpowiadające określonym kompetencjom. W dalszej kolejności przygotowujemy, szkolimy zespół asesorów (osób oceniających poziom kompetencji uczestników) oraz poszczególnych aktorów sesji (osób biorących udział w zadaniach symulacyjnych jako pracownicy, współpracownicy, klienci).

Wygląda na to, że ten proces wymaga mnóstwa uwagi i wysiłku - co najbardziej cenisz w tej metodzie?

MM: W tej metodzie największą przewagą w stosunku do pozostałych metod diagnozy jest to, że przedmiotem obserwacji są zachowania uczestnika sesji a nie jego deklaracje jak w metodzie wywiadu, czy metodach kwestionariuszowych bądź deklaracje, opinie pozostałych pracowników, klientów, czy przełożonych zbierane podczas metody 180, czy 360 stopni. Diagnoza poziomu kompetencji oparta tylko na deklaracjach i opiniach jest obarczona powstaniem większej ilości błędów oceny, czy po prostu manipulacji. Pracownicy mogą wiedzieć, jak powinni się w danej sytuacji zachować i w metodach deklaratywnych o tym nam mówią. Sama wiedza nie wystarczy do ujawnienia się określonych zachowań danej kompetencji. Dla przykładu pracownik może znać metody i zasady przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej swoim podwładnym, ale może nie posiadać odpowiednio wykształconej umiejętności obserwowanej podczas sesji Development Center. W trakcie określonych zadań znacznie trudniej zachowywać się w sposób oczekiwany. Ujawniają się wtedy naturalne, rzeczywiste zachowania uczestnika sesji. 

Metody diagnozy kompetencji oparte na opiniach innych pracowników, bądź klientów posiadają jeden duży mankament polegający na częstym ujawnianiu się błędów oceny związanych z efektem „lubienia”, czy efektem „współwystępowania cech”. Dla przykładu: „Lubię Janka, jest fajnym kolegą w pracy, dlatego jest też kompetentnym pracownikiem”. Mogę wtedy wysoko ocenić poziom kompetencji lubianego przeze mnie pracownika. Co nie zawsze, jak wiemy, idzie w parze. 

Z jakimi najczęściej postawami ze strony uczestników spotykasz się podczas badania?

MM: Na koniec sesji pytam się zawsze uczestników o wrażenia z sesji. Często mam odpowiedzi, że nie spodziewali się takiej intensywnej pracy, że są po prostu pozytywnie zmęczeni. Często uczestnicy po zakończeniu sesji mówią: „Myślałem, że to będzie szkolenie. W trakcie szkolenia czasami jestem mniej aktywny, czasami mogę po prostu odpocząć. A w trakcie sesji przez prawie cały czas bardzo intensywnie pracowałem”. Pomimo zmęczenia uczestnicy są zadowoleni z udziału w sesji. Mówią, że brali udział w bardzo interesujących, ciekawych zadaniach. Często wręcz mówią, że już zauważyli jakie błędy popełnili albo co by zmienili, wprowadzili w sytuacji, kiedy uczestniczyliby w podobnym zadaniu jeszcze raz. Po sesji uczestnicy są ciekawi co zawiera raport z sesji, poznaniem wniosków z niego oraz udziałem w spotkaniu z asesorem w trakcie tzw. sesji feedbackowej.

Pracownicy w większości przypadków są ciekawi, zainteresowani udziałem w sesji. Często także obawiają się jej. Należy pamiętać, że ogólnie nie lubimy być poddawani obserwacji, bądź ocenie. Nam jako obserwatorom nie zależy na tym, aby uczestnicy przejawiali zbyt wysoki poziom stresu, gdyż on może negatywnie wpłynąć na proces rzetelnej i trafnej diagnozy kompetencji. Jeśli zauważamy takiego typu sytuacje to interweniujemy wtedy i staramy się uspokoić uczestnika sesji. 

Jak radzisz sobie w sytuacjach, w których postawa uczestnika nie pozwala na odpowiednią ocenę jego kompetencji? Możesz opowiedzieć taką historię? 

MM: Największym problemem w uzyskaniu rzetelnej oceny kompetencji podczas sesji DC (na szczęście rzadko spotykanym) jest poziom zaangażowania uczestników sesji. Jeśli uczestnik przejawia niski poziom zaangażowania, motywacji to będzie się rzadko, albo w skrajnych przypadkach wcale, wypowiadał w trakcie zadań. Będzie to zauważalne głównie w trakcie zadań zespołowych. Aby zmniejszyć ryzyko wystąpienia tego problemu podczas sesji uczestnik bierze udział w różnego typu zadaniach. Może być sytuacja, że uczestnik gorzej sobie radzi w zadaniach zespołowych, gdyż pracował głównie jako specjalista, ekspert na samodzielnym stanowisku pracy. W pracy nie miał możliwości częstego uczestnictwa w projektach zespołowych - to w trakcie sesji może się uwidocznić. Może się okazać, że taki pracownik w zadaniach indywidualnych przejawia zachowania i kompetencje, które nie występują bądź są słabo widoczne podczas zadań zespołowych. 

Jak pracownik nie będzie uczestnikiem zaangażowanym w trakcie sesji to rzadziej będzie się wypowiadał, wtedy nie będziemy mieć możliwości obserwacji określonego typu zachowań. Będziemy mieli mniejszy materiał do analizy. Jak będziemy dysponować mniejszym materiałem do analizy to ocena na podstawie tego materiału będzie się cechowała mniejszą rzetelnością i trafnością. 

Co robimy, aby zmniejszyć to ryzyko? Po pierwsze kładziemy duży nacisk na odpowiednią kampanię informacyjną przed udziałem w projekcie. W trakcie kampanii informujemy o celach projektu, jego wadze. Wskazujemy na to, że firma pragnie zmotywować swoich pracowników, pragnie ich rozwijać. Wskazujemy na korzyści dla firmy i pracowników z udziału w sesji. Na początku każdej sesji przed pierwszym zadaniem poświęcamy czas na dokładnie przypomnienie celów projektu, zachęcamy uczestników do aktywności, wypowiedzi. Informujemy pracowników o dalszych krokach projektu akcentując korzyści dla nich. 

Czasami można spotkać się z postawami pracowników dotyczącymi tego, że nie wszystkie zadania, w których uczestniczyli były zbliżone do ich sytuacji w pracy. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że rzeczywiście część z zadań może nie odnosić się bezpośrednio do sytuacji zawodowej. Może to wynikać z kilku przyczyn. Po pierwsze czasami wykorzystujemy zadania nie osadzone ściśle w kontekście zawodowym, ponieważ mają one zbadać potencjał kreatywny lub potencjał strategiczny badanych. Po drugie pragniemy poddać diagnozie kompetencje ważne w przyszłości, ważne w sytuacji potencjalnego awansu w przyszłości. Pamiętajmy też o tym, że głównie diagnozujemy w trakcie sesji DC tzw. kompetencje miękkie – kompetencje osobiste, handlowe, menedżerskie, społeczne. One mogą zostać uwidocznione często w zadaniach, które nie muszą być wierną kalką rzeczywistych zadań pełnionych w pracy. Pamiętajmy też o tym, że pracujemy i żyjemy w coraz bardziej zmiennych warunkach pracy, otoczenia rynkowego. Zyskują na znaczeniu kompetencje związane z radzeniem sobie w sytuacji zmian, otwartością na zmiany, elastycznością czy kreatywnością. Coraz częściej pragniemy w trakcie sesji zobaczyć, jak uczestnicy radzą sobie w nowego typu, nieznanych dla nich sytuacjach.  

Jakie widzisz wady i zalety w metodzie DC?

MM: Zaletą jest z pewnością to, że metoda Development Center jest, jak badania pokazują, metodą diagnozy kompetencji cechującą się najwyższymi wskaźnikami rzetelności i trafności w porównaniu do innych metod diagnozy kompetencji. Aby uzyskać tak wysokie wskaźniki rzetelności i trafności wymaga to także dłuższego czasu przygotowania, zaangażowania większych zasobów głównie ludzkich, co przekłada się na wyższe koszty tej metody i to jest jej największa wada. 

W jakich sytuacjach firma może odnieść największą korzyść ze skorzystania z DC?

MM: Na to pytanie odpowiedziałbym odnosząc się do celów biznesowych, celów rozwojowych, czy wyzwań firmy. Firma pragnie zrealizować określone cele biznesowe na przykład: zwiększyć udział w rynku, poprawić wskaźniki sprzedaży. W jaki sposób to zrobić? Oczywiście odpowiedzi może być co najmniej kilka: rozwój produktów, zaplanowanie nowej akcji marketingowej, dotarcie do nowych grup klientów, etc. Pamiętajmy, że głównym zasobem w firmie są ludzie i ich kompetencje. Jednym z rozwiązań z pewnością może być rozwój kompetencji handlowców, działów sprzedaży. Ale teraz kolejne pytanie brzmi: „Jakie kompetencje należy rozwijać u handlowców? Na co skupić głównie uwagę i jakimi środkami?”. I tutaj może pomóc udział handlowców w projekcie Development Center. Albo inny przykład. W firmie powstanie za kilka lat poważne wyzwanie polegające na tym, że część kadry menedżerskiej przejdzie na emeryturę. Musimy się w związku z tym przygotować na to. Należy wtedy wybrać odpowiednią kadrę rezerwową, zdiagnozować aktualny poziom kompetencji, zaangażować pracowników w dopasowane do ich poziomu kompetencji działania rozwojowo – szkoleniowe. W tym procesie może z pewnością także pomóc udział pracowników w sesji Development Center. 

Na koniec - jakie masz wskazówki dla pracowników, którzy mają przystąpić do badania DC?

MM: Po pierwsze potraktujcie udział w sesji DC jako ciekawe, interesujące doświadczenie i wyzwanie. Bądźcie osobami zaangażowanymi w realizację różnych zadań w sesji. Angażujcie się, uczestniczcie w zadaniach zespołowych. Od postawy i poziomu zaangażowania zależy w znacznym stopniu poziom rzetelności i trafności diagnozy. Niezależni obserwatorzy dokonają rzetelnej obserwacji waszych mocnych stron jak i elementów do rozwoju. Po sesji otrzymacie obszerny i ciekawy raport. Raport i wnioski z niego będą omówione w trakcie indywidualnej sesji feedback z jednym z asesorów. Otrzymacie informację o waszych mocnych stronach oraz elementach, na które musicie zwrócić szczególną uwagę w kontekście poprawy, zmiany. Pamiętajcie istotą kompetencji jest to, że można je zmieniać, można nad nimi pracować, może je poprawiać. W trakcie sesji feedback także otrzymacie informacje i wskazówki w jaki sposób i jakimi metodami możecie pracować nad rozwojem waszych kompetencji.

Słowniczek pojęć

Development Center (DC)

Metoda diagnozy i rozwoju kompetencji oparta na obserwacji zachowań w zadaniach symulacyjnych.

Assessment Center (AC)

Bliźniacza metoda o celu selekcyjnym - ocena kandydatów, najczęściej w rekrutacji.

Asesor

Przeszkolony obserwator oceniający poziom kompetencji uczestników sesji.

Model kompetencji

Zestaw kompetencji wraz z obserwowanymi zachowaniami, poddawany diagnozie podczas sesji.

Zobacz również

• → Assessment Center - na czym polega
• → Badania AC/DC (usługa)
• → Audyt kompetencji menedżerskich
• → Szkolenie asesora AC/DC

O autorach

MK

Napisał

Maciej Kasprzyk

Content & SEO Marketer, Brainstorm Group

LinkedIn →

Zweryfikował merytorycznie

Sebastian Matyniak

Prezes Zarządu Brainstorm Group. Ekspert badań kompetencji, Assessment i Development Center oraz rozwoju kadry. MBA.

LinkedIn →