Wszyscy pamiętamy pierwsze tygodnie „kwarantanny”, kiedy wydawało się, że niebawem znów wrócimy do normalnej przestrzeni pracy. Pamiętamy wzrost efektywności w pracy zdalnej, wzrost zaangażowania w realizację celów. W wielu przypadkach trwało to raptem kilka tygodni. Dlaczego osłabło?

Praca zdalna, zwykle z domu, uświadomiła nam, że często poświęcaliśmy w czasie pracy sporo czasu na kontakty z innymi. Kiedy zabrakło rozmów „przy kawie”, albo z kolegą z sąsiedniego biurka, okazało się, że wiele zadań jesteśmy w stanie skończyć znacznie szybciej, by poświęcić się zajęciom domowym, czy wypoczynkowi. To musiało cieszyć managerów. Widać było wzrost wydajności. Jednocześnie przesiadka na komunikatory ograniczyła interakcje między członkami zespołów. Skupieni na realizacji zadań przestali ze sobą rozmawiać. A to wpłynęło na jakość pracy. Zaangażowanie spadało. 

Czy mogli tu pomóc managerowie? Zdecydowanie tak! Jednym z kluczowych czynników pobudzania zaangażowania jest komunikacja. Zwłaszcza komunikacja o celach, jakie ma przed sobą jego organizacja. Pracownik musi wiedzieć z jakiego celu strategicznego wynika zadanie, które wykonuje. Żołnierz musi wiedzieć, nie że ma iść na północ, a że jego pluton ma strategiczny cel - osiągnięcie wzgórza. Wtedy sam będzie dbał o to, żeby komunikować się z kolegami mającymi ten sam cel.

Podobnie jest w firmie. Im więcej pracownik będzie wiedział o tym jak jego cel wiąże się z wizją całej organizacji i jej dźwignią wzrostu, tym lepiej. Bo tym bardziej będzie rosło jego zaangażowanie. Otrzyma odpowiedź na podstawowe pytanie: po co ja to robię. 

Kto powinien mu przekazać tę wiedzę? Oczywiście manager czy lider zespołu. A z tym różnie bywa. Widać stąd, że rozwój umiejętności managerów w budowaniu zaangażowania pracowników to jedna z podstawowych kompetencji, jakie powinni rozwijać.

W praktyce bywa różnie. Z badań Aon Hewitt, przeprowadzonych jeszcze w 2011 roku wynikało, że wśród menedżerów najwyższego szczebla w globalnej grupie Best Employers poziom zaangażowania sięga 95 proc. W innych organizacjach jest to niespełna 70 proc. Dlaczego?

W wielu firmach pokutuje wciąż jeszcze podejście lat 90. Manager jest wyrocznią. To on osobiście wskazuje cząstkowe cele, osobiście decyduje, ewentualnie osobiście mówi o szerszej strategii, ale pod warunkiem, że uzna to za niezbędne. Osobiście też komentuje, że cel jest trudny do osiągnięcia, ponieważ jego ludziom (nie zespołowi) brakuje zaangażowania. 

W grupie Best Employers częściej mamy do czynienia z managerami, którzy członkom swojego zespołu potrafią zadać pytanie: z czym się dziś mierzysz, czy coś się dzieje, z czego może wynikać problem, czy myślałeś jak go rozwiązać? Takie bezpośrednie podejście buduje zaangażowanie. 

O pomysły na rozwiązanie problemów warto pytać wszystkich pracowników. Również młodych, którzy mają inne doświadczenia i podejście niż weterani. To oni mogą podpowiedzieć zupełnie nowe, niesztampowe rozwiązanie, które pomoże w osiągnięciu celu całemu zespołowi.

Pobudzaniu zaangażowania sprzyja również wdrażanie programów mentoringowych i reverse mentoringów, ze świadomością, że nie tylko mentor może nauczyć czegoś mentee, ale i mentee może nauczyć czegoś mentora. Taki przepływ wiedzy: międzypokoleniowy i międzybranżowy jest w angażowaniu pracowników niezwykle istotny. 

Managerowie dużych firm twierdzą zwykle, że o pobudzanie zaangażowania łatwiej w startupach, gdzie mały zespół potrafi zmobilizować się wokół realizacji określonego celu. To prawda, w startupach szefowie, trzymając się militarnych porównań, są blisko pola walki. Widzą cały swój zespół, często wspólnie wyznaczają cele i wspólnie dyskutują o trudnościach w ich realizacji. Nie da się tego zrobić w dużych, rozbudowanych organizacjach, ale im więcej w nich transparentności na poziomie zespołów - tym zaangażowanie większe. 

Sebastian Matyniak
Prezes Zarządu
Brainstorm Group Sp. z o.o.