Kluczowym celem dla organizacji jest pozyskiwać i zatrzymywać najlepszych pracowników, którzy pracując z wysoką motywacją wewnętrzną, będą spełniali a nawet przekraczali oczekiwania w zakresie realizacji celów i jakości działania. Metoda Assessment Center pomaga w trafnym doborze odpowiednich kandydatów, a Development Center – w prawidłowym rozwijaniu i wykorzystywaniu ich talentów (oraz redukowaniu deficytów kompetencyjnych). Niestety obecny rynek po nazwą AC/DC rozumie różne zjawiska, których trafność często jest znikoma. Dlatego tak potrzebni są wykształceni asesorzy, zarówno jako konsultanci zewnętrzni, jak i specjaliści w ramach organizacji. W programie „Asesor AC/DC” przeprowadzimy liczne symulacje pracy asesorskiej, w oparciu o najlepsze praktyki i międzynarodowe wytyczne, pomożemy w wypracowaniu gotowych wzorców do użycia w organizacjach oraz zbudujemy i udoskonalimy kompetencje, jakie powinien posiadać asesor.
Asesor AC/DC
Szkolenie przeznaczone jest dla osób, które chcą nabyć wiedzę dotyczącą najlepszych standardów przygotowania i przeprowadzenia AC/DC, zgodnie z międzynarodowymi wytycznymi.
* Zgodnie z regulaminem, zastrzegamy sobie możliwość zmiany trenera dedykowanego do przeprowadzenia szkolenia bez podawania jakichkolwiek przyczyn, na prowadzącego o takich samych kwalifikacjach, wiedzy i doświadczeniu, aby zapewnić odpowiedni poziom merytoryczny omawianych zagadnień.
- Nabycie przez uczestników wiedzy dotyczącej najlepszych standardów przygotowania i przeprowadzenia AC/DC, zgodnie z międzynarodowymi wytycznymi
- Zapoznanie uczestników z kluczowymi kompetencjami asesora oraz z zasadami prowadzenia wywiadów behawioralnych. Nabycie przez uczestników wiedzy, która umożliwi im: opracowanie przykładowych kompetencje z możliwością ich wykorzystania we własnej organizacj
- Po udziale w szkoleniu uczestnik będzie mógł pełnić funkcję asesora AC/DC w organizacj
I. Metoda Assessment i Development Center
- Cele i obszary wykorzystania ośrodka oceny Assessment lub Development Center
- Podobieństwa i różnice między ośrodkami oceny
- Na jakie wyzwania w rekrutacji odpowiada AC
- Na jakie wyzwania w procesach rozwoju pracowników odpowiada DC
- Etapy procesu przygotowania i realizacji sesji AC/DC
- Przedmiot badania metodą AC/DC: kompetencje i wskaźniki behawioralne
- Trafność metodyII. Praktyka rynkowa a prawidłowe standardy sesji AC/DC
- Co jest nazywane AC/DC a w rzeczywistości nim nie jest?
- Międzynarodowe wytyczne dla metody AC/DC „The 2014 Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center
Operations (6th edition)”
- Warunki konieczne etyczności, rzetelności i trafności metody
- Odniesienie badanych elementów (kompetencji i wskaźników behawioralnych) oraz narzędzi do stanowiska, kultury
organizacyjnych i strategii organizacji (job-relevant)
- Stosowanie pojedynczych komponentów metody AC/DCIII. Celowość stosowania metody AC/DC w procesie oceny kompetencji
- Zasady obiektywnej oceny uczestników sesji AC/DC
- Dążność do obiektywizmu a najczęstsze błędy w procesie oceny
- Błędy percepcyjne po stronie osób badających
- Asesor surowy, asesor pobłażliwy, asesor niepewny i inne postawy asesorskie
- Zakłócenia procesu oceny po stronie osób badanych – zniekształcający wpływ stresu i jak go niwelować
- Sposoby unikania błędów lub zmniejszania siły ich wpływu na jakość oceny
- Które z wytycznych dla sesji AC/DC zabezpieczają przed poszczególnymi błędami oceny
- Symulacja obserwacji asesorskichIV. Rola i zadania asesorów
- Kim jest asesor
- Asesor – rola złożona z wielu ról
- Kompetencje asesora
- Trening asesora
- Współpraca i konflikty miedzy asesorami
- Zasady doboru osób do pracy asesorskiej i do projektuV. Model kompetencyjny jako podstawowe narzędzie dla AC/DC
- Czym jest kompetencja
- Elementy wpływające na poziom kompetencji
- Zachowania jako obserwowalny symptom kompetencji
- Rodzaje i typy kompetencji
- Rodzaje opisu kompetencji
- Skale jakościowe i ilościowe kompetencji
- Wskaźniki behawioralne
- Trening opracowania modelu kompetencyjnego
- Trening formułowania wskaźników behawioralnych
- Trening przyporządkowania zachowań poszczególnym kompetencjom
- Trening przyporządkowania zachowań poszczególnym poziomom kompetencji
- Dobór kompetencji do celu sesji i profilu stanowiskaVI. Zadania symulacyjne w AC/DC
- Rodzaje zadań – pula możliwych do wykorzystania typów zadań
- Od czego zacząć konstruowanie zadania
- Sposób pisania zadań
- Struktura i zakres instrukcji dla uczestników
- Struktura i zakres instrukcji dla asesorów obserwujących
- Struktura i zakres instrukcji dla asesorów odgrywających role
- Wyzwania dla piszącego instrukcję – zakres informacji do ujawnienia, pomysł na fabułę itp.
- Walidacja zadań pod kątem trafności
- Szacowanie czasu na przygotowanie i realizację zadania w zależności od badanej kompetencji i grupy docelowej
- Walidacja czasu na przygotowanie i realizację zadania
- Dobór zadań do badanych kompetencji, kultury organizacyjnej i zakresu zadań na badanym stanowisku
- Matryca kompetencyjna – które kompetencje badamy w jakich zadaniach
- Trening tworzenia zadań indywidualnych i grupowych
- Trening pisania prawidłowej instrukcji do zadania
VII. Wywiad kompetencyjny jako element sesji AC/DC
- Wywiad kompetencyjny to nie to samo, co wywiad rekrutacyjny
- Budowa kwestionariusza
- Prawidłowość pytań
- Słuchanie i dopytywanie – podstawowe kompetencji asesora przeprowadzającego wywiad
- Symulacja prowadzenia wywiadu
VIII. Praca asesora podczas i po sesji
- Dobre praktyki obserwacji i rejestrowania zachowań
- Jak prowadzić notatki asesorskie
- Proces nadawania i uzgadniania ocen
- Możliwe sytuacje niepożądane podczas sesji uzgadniania ocen przez asesorów
- Symulacja obserwacji, prowadzenia notatek
- Symulacja sesji uzgadniania ocen przez asesorów
IX. Harmonogram sesji AC/DC
- Rodzaje harmonogramów
- Sposób tworzenia harmonogramów
- Zakres informacji dla uczestników
- Na co warto uważać - najczęstsze błędy przy budowaniu harmonogramu
- Dobre praktyki w zakresie układu zadań, przerw, czasu na rozpoczęcie sesji
- Trening tworzenia złożonych harmonogramów wieloelementowych sesji AC/DCX. Raporty po sesji AC/DC
- Różnice w raportach po sesjach AC i DC
- Zakres i struktura raportu
- Symulacja tworzenia fragmentu raportu
- Określanie propozycji rozwojowych w DC
- Wydawanie rekomendacji w sesjach AC
- Trening pisania raportów
XI. Informacja zwrotna po AC/DC
- Przygotowanie asesora do rozmowy
- Struktura informacji zwrotnej
- Kontraktowanie przebiegu informacji zwrotnej z uczestnikiem
- Błędu feedbacku
- Rekomendacje rozwojowe a plany rozwojowe uczestnika sesji DC
- Symulacja udzielania feedbacku po sesji DC
“Patrz szeroko. I nawet kiedy wydaje ci się, że patrzysz szeroko – ciągle patrz jeszcze szerzej.”
Ma za sobą ponad 6000 godzin poprowadzonych warsztatów dla różnych grup zawodowych i stanowisk – od operatorów maszyn po dyplomatów, od nauczycieli szkół artystycznych po dyrektorów hut i kopalń. Jako asesor w sesjach AC/DC obserwowała i udzieliła informacji zwrotnej blisko setce osób. Zrealizowała ponad 80 godzin sesji coachingowych, w tym 30 pod superwizją.
Jej obszary specjalizacji to rozwój kompetencji menedżerskich, praca zespołowa i współpraca, komunikacja interpersonalna w biznesie, zarządzanie efektywnością osobistą i zespołu, trening trenerów. Zajmuje się również Assessment / Development Center – jako asesor i Mystery Shoper – jako konsultant.
