Turkusowa organizacja - na czym polega i czy się sprawdza

Samozarządzanie kluczem do osiągania celów biznesowych? W klasycznej teorii zarządzania mamy podział pracy, autorytet formalny menedżera, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu, a hierarchia i struktury organizacyjne są gwarantem efektywnego zarządzania organizacją. Koncepcja turkusowych organizacji odwraca to wszystko o 180 stopni.

Zarządzanie firmą zgodnie z koncepcją turkusowej organizacji w swoich założeniach zakłada zarówno brak systemu hierarchicznego, jak również formalnego systemu motywacyjnego - bo z punktu widzenia efektywności większe znaczenie mają tu pełnione funkcje niż zajmowane stanowiska, a samoregulacja i samozarządzanie stanowią większą wartość w procesie ewolucji i osiągania celów biznesowych.

Czym jest turkusowa organizacja - rewolucja w zarządzaniu

Idea turkusowych organizacji może początkowo wydawać się rewolucyjna i utopijna, bo stoi w opozycji do wcześniejszych znanych nam teorii i szkół zarządzania. Wizja ta jest sprzeczna z klasycznymi teoriami zarządzania, w których podział pracy, autorytet formalny menedżera, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu oraz zachowana hierarchia i struktury organizacyjne były gwarantem efektywnego zarządzania. Nie jest też kompatybilna z nurtem szkoły behawioralnej w obszarze stylów zarządzania i podejścia do motywacji. Turkusowym organizacjom brak również cech szkoły ilościowej, gdzie organizacja rozumiana jest jako grupa ludzi współpracująca nad z góry określonym celem, wykonująca czynności w sposób uporządkowany i skoordynowany w oparciu o uporządkowaną strukturę.

Większość współczesnych organizacji rozumie zarządzanie jako proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów do osiągnięcia jej celów. To, co może łączyć koncepcję turkusu z tymi podejściami, to fakt, że zarządzanie głównie dotyczy ludzi - napędu każdego przedsiębiorstwa - a celem nadrzędnym jest takie działanie, które maksymalizuje zaangażowanie członków organizacji i pozwala pracować nad jej słabymi punktami poprzez wykorzystanie talentów, umiejętności i mocnych stron pracowników.

Frederic Laloux w książce „Pracować inaczej" („Reinventing Organizations") zaproponował koncepcję turkusowej organizacji, wyznaczając nowy paradygmat: organizację samozarządzającą się, w której nie ma sztywnej hierarchii. To organizacja, w której pracownik staje się członkiem zespołu wykonującym różne funkcje i działającym w sposób projektowy, przejmującym odpowiedzialność za podejmowane działania, które traktuje jako własne, autorskie przedsięwzięcia. Takie podejście ukierunkowane jest na motywację poprzez wzrost poczucia wagi i celowości działań - pracownicy stają się partnerami w realizacji procesów biznesowych.

→ Turkus najmocniej zmienia rolę menedżera. Zobacz, jak wyglądają cztery funkcje menedżerskie bez sztywnej hierarchii, albo rozwiń kompetencje lidera na szkoleniu Przywództwo w turkusowym kolorze.

Model kolorów Laloux - od czerwonego do turkusu

Frederic Laloux uporządkował organizacje według poziomu świadomości i sposobu sprawowania władzy, nadając każdemu etapowi symboliczny kolor - od najbardziej autorytarnego (czerwony) do najbardziej zdecentralizowanego (turkus). To nie jest ocena „gorszy-lepszy": każdy paradygmat odpowiadał potrzebom swojej epoki, a wiele firm działa dziś jako mieszanka kilku kolorów.

• Czerwony (impulsywny) - władza oparta na sile i strachu, lider trzyma zespół „w garści". Działa krótkoterminowo, w kryzysie. Metafora: wataha wilków.
• Bursztynowy (konformistyczny) - sztywna hierarchia, formalne role i procedury, stabilność ważniejsza niż zmiana. Metafora: armia, instytucja.
• Pomarańczowy (osiągnięć) - organizacja jak maszyna do realizacji celów: konkurencja, premie, wskaźniki, awans za wynik. Dominujący model korporacyjny. Metafora: maszyna.
• Zielony (pluralistyczny) - nacisk na kulturę, wartości i ludzi; menedżer jako służebny lider, decyzje konsultowane. Hierarchia wciąż istnieje, ale jest „miękka". Metafora: rodzina.
• Turkusowy (ewolucyjny) - samozarządzanie zamiast hierarchii, pełnia (cały człowiek w pracy) i cel ewolucyjny. Metafora: żywy organizm.

Turkus jest więc kolejnym etapem tej drogi, a nie jej zaprzeczeniem - wyrasta z dojrzałości poprzednich paradygmatów.

→ Turkus odchodzi od premii i prowizji na rzecz motywacji wewnętrznej. Zobacz, jak świadomie budować systemy motywacyjne oparte na sensie, nie tylko na pieniądzach.

Samoregulacja vs samokontrola - co mówi psychologia

Nowy paradygmat zaproponowany przez Frederica Laloux przestaje być rewolucyjny, gdy weźmiemy pod uwagę wyniki badań współczesnej psychologii nad procesami samoregulacji i samokontroli. Badacze tacy jak Richard M. Ryan i Edward L. Deci oraz Julius Kuhl z zespołem zwracają uwagę na istotne różnice między samoregulacją a samokontrolą. Samokontrola określa negatywny, autorytarny typ kontroli działania, oparty na przymusie i presji, o represyjnym charakterze. Samoregulacja oznacza natomiast kontrolę demokratyczną. Dotychczasowe koncepcje zarządzania koncentrowały się głównie na procesach samokontroli, której towarzyszy poczucie przymusu i zobowiązania do podjęcia określonego działania. Podstawą samoregulacji są standardy zgodne z potrzebami i systemem wartości jednostek - działanie zgodne z wewnętrznymi standardami (systemem wartości, preferencjami, potrzebami), gdzie jednym z motorów napędowych jest zainteresowanie albo wartość i znaczenie celu.

Różnice między samoregulacją a samokontrolą stają się zrozumiałe na gruncie teorii autodeterminacji (Self-Determination Theory) Ryana i Deciego, którzy wyróżniają cztery rodzaje motywacji różniące się poziomem odczuwanej autonomii. Do nieautonomicznych motywacji należy tzw. kontrola zewnętrzna - gdy działanie podejmowane jest z uwagi na dążenie do uniknięcia zewnętrznej kary (np. dezaprobaty) lub do uzyskania zewnętrznej nagrody (np. pochwały) - oraz działanie oparte na introjekcji, w którym przymus zewnętrzny zostaje zastąpiony przez przymus wewnętrzny i jednostka działa pod wpływem poczucia winy czy niepokoju, by uniknąć tych negatywnych uczuć. Działanie kierowane przez kontrolę zewnętrzną bądź introjekcję to według Deciego i Ryana samokontrola, czyli kontrola oparta na przymusie. Autonomiczny charakter mają dążenia, którymi kieruje motywacja identyfikowana z Ja (poczucie ważności celu) bądź zintegrowana z Ja (satysfakcja z realizacji celu) - i to nazywamy samoregulacją.

Autorzy dowodzą, że zasadnicza zmiana pojawia się wówczas, gdy działanie kierowane przez standardy niezgodne z własnym Ja zostaje zastąpione działaniem zgodnym z Ja. Wtedy działanie nie tylko staje się wytrwalsze, ale prowadzi do wyższych osiągnięć, bardziej twórczych rozwiązań, a uzyskane rezultaty poprawiają dobrostan. Zarządzanie skupione na samokontroli może powodować, że ludzie nie pracują po to, by realizować swoje najważniejsze potrzeby rozwojowe - rośnie więc ryzyko, że pojawią się osoby, które nie przywiązują się do pracy i nie angażują się w nią w pełni.

„Pokolenie Y cechuje praca społeczna, ale też społeczność w sieci, różnorodność, tolerancja i zaufanie."

Sebastian Matyniak, prezes zarządu Brainstorm Group - nagranie o pokoleniach na rynku pracy (3:44)

To nie przypadek, że turkus wybrzmiewa najmocniej dziś. Wartości, które Sebastian Matyniak przypisuje pokoleniu Y - różnorodność, tolerancja i zaufanie - są dokładnie tym, na czym opiera się samozarządzanie.

→ Chcesz sprawdzić, czy w Twojej firmie jest realne zaufanie, czy tylko deklaracje? Zacznij od badania zaangażowania pracowników.

Zaufanie podstawą sukcesu i nowa rola lidera

W modelu turkusowych organizacji nacisk położony jest na samoregulację i wykorzystanie teorii autodeterminacji, gdzie każdy pracownik może zaspokoić zarówno potrzebę kompetencji (poczucie własnej efektywności i sensu działań), jak i potrzebę autonomii (wpływu na zdarzenia) oraz potrzebę relacji, którą zaspokaja stworzona przestrzeń do wymiany doświadczeń. Człowiek jako aktywna jednostka może się rozwijać i realizować ważne dla siebie cele, wpływające na jego dobrostan w sferze psychicznej, fizycznej i społecznej. Jest to możliwe dzięki zaufaniu i umożliwieniu pracownikom podejmowania autonomicznych decyzji, za które ponoszą pełną odpowiedzialność.

W turkusowych organizacjach zaufanie jest podstawą sukcesu: to pracownicy mają realny wpływ na rozwój firmy, pełnią funkcje dostosowane do ich potencjału, a ich zmiana wynika nie z przymusu, lecz z własnej motywacji - rozwoju kompetencyjnego lub chęci „sprawdzenia się" w nowych warunkach. 

Kluczowe jest zachowanie równowagi między motywacją wewnętrzną pracowników a odpowiednim środowiskiem pracy, w którym ludzie są świadomi i przekonani, że jako członkowie organizacji są za nią odpowiedzialni. Wymaga to wykreowania przyjaznego i bezpiecznego środowiska, w którym pracownicy czują się równi i szanowani. Odejście od systemowego motywowania ukierunkowanego wyłącznie na generowanie zysku - na rzecz środowiska opartego na zaufaniu i samoświadomości - może być podstawą osiągania przez firmy lepszych wyników.

Turkusowe firmy powinny mieć płaską strukturę, w której pracownicy rozwijają się, dzielą wiedzą i wspierają wzajemnie w wykonywaniu zadań i pełnionych funkcji. Kluczowa staje się komunikacja i sprawny przepływ informacji oraz przestrzeń, w której pracownicy mogą otwarcie dzielić się wiedzą, generować pomysły i zgłaszać propozycje usprawnień. Taka przestrzeń podnosi poczucie sensu i wpływu na firmę, a tym samym stymuluje innowacyjność. Zmiana stylu komunikacji bywa największym wyzwaniem - oznacza pracę nad dotychczasowymi przyzwyczajeniami. To również inne podejście do błędów: konstruktywna informacja zwrotna nastawiona na rozwój, a nie cykl dyscyplinujący. Zmienia się też rola menedżera, który staje się autentycznym liderem i mentorem.

Turkusowa organizacja - wady i zalety

Turkus nie jest receptą dla każdej firmy. Zanim zaczniesz wdrażać jego elementy, warto zobaczyć obie strony.

Zalety

• Wyższe zaangażowanie i motywacja wewnętrzna - ludzie pracują „z sensem", nie z przymusu.
• Szybsze decyzje tam, gdzie powstaje problem - bez czekania na akceptację w górę hierarchii.
• Lepsze wykorzystanie talentów - role dopasowane do potencjału, nie do schematu stanowisk.
• Większa innowacyjność i odporność - wiedza krąży, błędy są źródłem nauki, nie kary.
• Atrakcyjność dla pokoleń Y i Z, które cenią autonomię, sens i zaufanie.

Wady i ryzyka

• Wymaga dojrzałości i samodyscypliny - bez nich autonomia zamienia się w chaos.
• Trudna, długa transformacja kultury - to zmiana nawyków, nie reorganizacja w Excelu.
• Nie każdemu odpowiada - część osób potrzebuje jasnej struktury i jednoznacznego przełożonego.
• Ryzyko „ukrytej hierarchii" i rozmytej odpowiedzialności, jeśli filary wdroży się połowicznie.
• Trudniej skalować i utrzymać spójność w bardzo dużych lub mocno regulowanych organizacjach.

Dlatego w praktyce większość firm nie staje się turkusowa „od jutra", lecz wprowadza wybrane elementy - proces doradczy, samodzielne zespoły, transparentność - tam, gdzie organizacja jest na to gotowa.

→ Jeśli chcesz wdrożyć tylko wybrane elementy turkusu, dobrym startem jest przemyślany system motywacyjny, który nagradza autonomię i odpowiedzialność, a nie samo „siedzenie".

Przykłady turkusowych organizacji

Turkus to nie teoria z podręcznika - działają tak realne firmy, choć wciąż jest ich niewiele.

• Buurtzorg (Holandia) - opieka pielęgniarska prowadzona przez samodzielne, kilkuosobowe zespoły bez tradycyjnych menedżerów; jeden z najczęściej cytowanych przykładów u Laloux.
• Morning Star (USA) - przetwórstwo pomidorów, gdzie pracownicy zamiast stanowisk mają „porozumienia o współpracy" (CLOU) i sami koordynują pracę.
• FAVI (Francja) - odlewnia, która zniosła znaczną część kontroli i oddała decyzje zespołom produkcyjnym.
• A. Blikle (Polska) - znana cukiernia, którą Andrzej Blikle opisuje jako przykład „turkusowej" filozofii zarządzania bez kija i marchewki.

Co je łączy? Nie brak zasad, lecz inny ich rodzaj - oparty na zaufaniu, transparentności i odpowiedzialności zespołów. Model turkusowy bywa naturalny tam, gdzie liczy się wiedza i kreatywność (IT, marketing, usługi, startupy), trudniej zaś w środowiskach silnie zhierarchizowanych i regulowanych.

Turkus w praktyce - od czego zacząć

Frederic Laloux wskazuje, że turkusowy model zarządzania jest kolejnym etapem rozwoju wynikającym z ludzkiej świadomości. Trudno się z nim nie zgodzić, mając na uwadze wchodzenie na rynek pracy nowych pokoleń z innym etosem pracy, systemem wartości i sposobem działania (pokolenia Y i Z). Organizacje zarządzające wszystkimi procesami z płynnym, nieustrukturyzowanym przepływem zasobów i elastycznym podejściem do przyjmowania ról - definiowanych przez członków organizacji na bieżąco, w zależności od potrzeb, z uwzględnieniem predyspozycji i talentów - mogą lepiej wpisywać się w oczekiwania pokoleń Y i Z. Warto zatem zastanowić się, jakich zmian wymagać będzie podejście do zarządzania organizacją oraz jak powinna ewoluować rola i funkcja lidera. Większość założeń koncepcji Laloux może być bardzo dobrym źródłem inspiracji do świadomego inicjowania procesu zmiany.

Jak zacząć, nie wywracając firmy do góry nogami? W praktyce sprawdza się droga małych kroków:

1. Zdiagnozuj punkt wyjścia - sprawdź realny poziom zaufania i zaangażowania (badanie), zanim zmienisz strukturę.
2. Wprowadź proces doradczy - pozwól, by decyzje podejmowali ci, których dotyczą, po zasięgnięciu opinii.
3. Zwiększaj transparentność - dane, cele i wyniki dostępne dla zespołu budują odpowiedzialność.
4. Przedefiniuj rolę menedżera - z kontrolera na mentora i lidera, który usuwa przeszkody.
5. Rozwijaj kompetencje - autonomia bez umiejętności to ryzyko; turkus wymaga dojrzałości zespołu.

Turkus to nie cel sam w sobie, lecz kierunek. Nawet pojedyncze elementy - większa autonomia zespołów, konstruktywny feedback, sens zamiast samej premii - potrafią realnie podnieść zaangażowanie i wyniki.

→ Chcesz wprowadzić elementy turkusu u siebie? Zacznij od kompetencji lidera na szkoleniu Przywództwo w turkusowym kolorze i zobacz, jak zmienia się rola menedżera przez pryzmat czterech funkcji menedżerskich.

Bibliografia

1. Frederic Laloux, Pracować inaczej, wyd. 1, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2015.
2. Richard Ryan, Edward Deci, Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness, Guilford Publishing, New York 2017.
3. Hasło „Turkusowe zarządzanie", Encyklopedia Zarządzania (mfiles.pl) oraz Wikipedia - definicja i model kolorów.

O autorach

MK

Napisał

Maciej Kasprzyk

Content & SEO Marketer, Brainstorm Group

LinkedIn →

Zweryfikował merytorycznie

Sebastian Matyniak

Prezes Zarządu Brainstorm Group. Ekspert lean management, audytów kompetencyjnych i transformacji organizacyjnych. Doradca strategiczny. MBA.

LinkedIn →