Zarządzanie przez cele (MBO)
na czym polega i jak je wdrożyć?
Zarządzanie przez cele (MBO, ang. Management by Objectives) to metoda zarządzania, w której przełożony i pracownik wspólnie ustalają mierzalne cele na dany okres, uzgadniają miary sukcesu, a ocena pracy opiera się na stopniu realizacji tych celów. Metodę opisał Peter Drucker w 1954 roku w książce „Praktyka zarządzania". U jej podstaw leży jedno założenie: pracownik, który współtworzył cel i rozumie jego sens, realizuje go chętniej niż cel otrzymany odgórnie.
W polskich firmach MBO bywa sprowadzane do arkusza z listą zadań i procentem premii. To wystarcza, żeby system działał na papierze. Do zmiany wyników potrzeba czegoś więcej. Poniżej opisujemy pełny cykl, miejsce, w którym wdrożenia najczęściej się urywają, oraz to, co widzimy u firm, którym pomagaliśmy ten system poukładać.
O tym będzie
Z tego artykułu dowiesz się:
- Czym jest MBO i czym różni się od zwykłego rozdawania zadań
- Cykl MBO w sześciu krokach, od celu firmy po korektę
- Kaskadowanie celów, czyli miejsce, w którym system pęka najczęściej
- Jak powiązać cele z premią, żeby nie wyprodukować patologii
- Kiedy sięgnąć po MBO, a kiedy po KPI lub OKR
- Pięć błędów wdrożeniowych i cztery przykłady z firm, z którymi pracowaliśmy
Co to jest MBO i skąd się wzięło?
Skrót MBO pochodzi od angielskiego Management by Objectives, po polsku zarządzanie przez cele, w skrócie ZPC. Metodę wprowadził do obiegu Peter Drucker w 1954 roku, w czasach gdy dominowało wydawanie poleceń i kontrolowanie sposobu wykonania.
Drucker przesunął punkt ciężkości. Zaproponował rozliczanie ludzi z tego, co osiągają, zamiast z tego, jak pracują. Menedżer i pracownik ustalają cel wspólnie, spisują miarę sukcesu i wracają do niej na koniec okresu. Sposób dojścia do celu zostaje po stronie pracownika.
Stąd bierze się różnica między MBO a listą zadań.
Lista zadań mówi, co masz robić. Cel w MBO opisuje stan, który ma nastąpić, i zostawia miejsce na decyzje. Dlatego metoda działa najlepiej tam, gdzie pracownik realnie wpływa na wynik, a wynik daje się zmierzyć.
Jak działa cykl MBO?
Cele organizacji
Zarząd ustala, co firma ma osiągnąć w danym okresie. Bez tego kroku kolejne są zgadywaniem.
Kaskadowanie
Cele firmy rozkładają się na cele działów, a te na cele indywidualne. Tu wdrożenia pękają najczęściej.
Uzgodnienie z pracownikiem
Rozmowa, w której cel zostaje doprecyzowany i zaakceptowany. Cele formułuje się jako mierzalne i osadzone w czasie, zwykle według reguły SMART.
Monitorowanie
Przeglądy w trakcie okresu. Cel, do którego wraca się raz w roku, przestaje sterować pracą już w drugim miesiącu.
Ocena realizacji
Rozliczenie stopnia wykonania celu i rozmowa o tym, co pomogło, a co przeszkodziło.
Korekta i nowy okres
Wnioski z oceny wracają do kroku pierwszego: cele na kolejny okres powstają mądrzejsze o poprzedni.
Kaskadowanie celów - tu MBO najczęściej się psuje
→ Jak mierzyć efekty tak ustawionych celów, opisujemy w artykule o kluczowych wskaźnikach efektywności.
Kaskadowanie celów to przełożenie celu organizacji na cele niższych szczebli tak, żeby realizacja celów indywidualnych sumowała się w realizację celu firmy. Brzmi oczywiście i właśnie dlatego bywa pomijane.
Typowy scenariusz: zarząd ustala wzrost marży, sprzedaż dostaje cel obrotowy, produkcja wydajnościowy. Każdy dział realizuje swój cel wzorowo, a marża stoi w miejscu, bo obrót dowieziono na produktach o najniższej marży. Cele były mierzalne, uzgodnione i rozliczone. Zabrakło im spójności.
Dlatego przy kaskadowaniu pilnujemy trzech rzeczy:
- Spójność w pionie - cel działu wynika z celu firmy, nie z ubiegłorocznego budżetu.
- Spójność w poziomie - cele dwóch działów nie mogą się wzajemnie znosić. Najczęstsze kolizje: sprzedaż kontra produkcja, produkcja kontra jakość, jakość kontra logistyka.
- Realny wpływ - pracownik odpowiada za to, na co ma wpływ. Cel oparty na czynniku spoza jego kontroli demotywuje szybciej niż brak celu.
W Kongsberg Automotive Polska i w Winkelmann kaskadowanie było wprost nazwanym celem programu szkoleniowego.
MBO a premia: jak powiązać cele z wynagrodzeniem?
Powiązanie MBO z premią jest naturalne i jest zarazem najszybszą drogą do zepsucia systemu. Gdy premia zależy od stopnia realizacji celu, cel staje się przedmiotem negocjacji. Ludzie zaczynają grać o łatwiejszy cel zamiast o lepszy wynik.
Co pomaga utrzymać równowagę:
- Rozdzielenie celów rozwojowych od premiowych. Cel ambitny, przy którym wolno się pomylić, nie powinien decydować o wypłacie.
- Kilka celów zamiast jednego. Pojedynczy cel premiowy zawsze wypacza jakiś inny obszar.
- Miara odporna na obejście. Jeśli cel da się zrealizować sposobem szkodliwym dla firmy, prędzej czy później ktoś tak zrobi.
- Progi zamiast rozliczenia zero-jedynkowego. Sztywna granica premiowa zachęca do przesuwania wyniku między okresami.
Pięć błędów, które widzimy przy wdrożeniach
- Cel bez miary. „Poprawa komunikacji w zespole" nie jest celem, bo nikt nie wie, kiedy jest zrealizowany. Przy rozliczeniu zamienia się w rozmowę o wrażeniach.
- Cel bez wpływu. Rozliczanie handlowca z marży ustalanej w cenniku centrali uczy go tylko tego, że system jest niesprawiedliwy.
- Za dużo celów. Przy siedmiu celach o równym priorytecie pracownik i tak wybierze trzy. Tyle że wybierze sam, bez uzgodnienia.
- Brak przeglądów w trakcie. Cel ustalony w styczniu i sprawdzony w grudniu opisuje przeszłość, zamiast sterować pracą.
- MBO jako formalność. Arkusz wypełniany dzień przed terminem zostawia z metody samą nazwę.
MBO, KPI czy OKR - co do czego służy?
Te trzy metody bywają mylone częściej niż jakiekolwiek inne narzędzia zarządcze, choć odpowiadają na różne pytania. W skrócie: KPI opisuje bieżącą wydajność, OKR pcha organizację w stronę konkretnej zmiany, a MBO rozkłada cele firmy na cele pojedynczych osób i zwykle spina się z oceną okresową.
Pełne porównanie tych podejść, razem z tabelą i przykładami, opisaliśmy przy okazji kluczowych wskaźników efektywności. Tam też znajdziesz odpowiedź na pytanie, czy da się je stosować równolegle.
Planowanie i kontrola, na których opiera się MBO, to zarazem dwie z czterech funkcji menedżerskich.
Jak wygląda wdrożenie MBO w praktyce?
Cztery projekty, w których zarządzanie przez cele było głównym przedmiotem pracy warsztatowej:
- Kongsberg Automotive Polska - grudzień 2021, 8-godzinne szkolenie w formule online. Zakres: wyznaczanie, kaskadowanie i monitorowanie celów w środowisku produkcyjnym i rozproszonym.
- Winkelmann Sp. z o.o. - luty 2024, 16-godzinny warsztat praktyczny. Nacisk na kaskadowanie celów w dół struktury organizacyjnej i monitorowanie postępów.
- Bilplast S.A. - cykl 2012-2014 dla kadry zarządzającej i członków zarządu. ZPC wdrażane razem z przekładaniem strategii na działania i programem Lean.
- Vattenfall - program rozwoju kadry, w którym zarządzanie przez cele prowadzono w zróżnicowanym kulturowo środowisku pracy, w oparciu o cykl Kolba.
Wspólny mianownik: praca na celach uczestników, zamiast na przykładach z podręcznika. To odróżnia warsztat od prezentacji o metodzie.
FAQ - najczęstsze zadawane pytania o zarządzanie przez cele MBO
MBO to metoda zarządzania, w której przełożony i pracownik wspólnie ustalają mierzalne cele na dany okres, a ocena pracy opiera się na stopniu ich realizacji. Opisał ją Peter Drucker w 1954 roku.
Skrót pochodzi od angielskiego Management by Objectives, czyli zarządzanie przez cele. W polskich firmach spotyka się też skrót ZPC.
Metoda ma powiązać cele indywidualne z celami firmy, zwiększyć zaangażowanie przez współtworzenie celów, uczynić ocenę pracy mierzalną i dać menedżerowi narzędzie do rozliczania wyniku zamiast sposobu wykonania.
Nie.
MBO rozkłada cele firmy na cele pracowników i wiąże się z oceną okresową. KPI to wskaźnik liczbowy opisujący bieżącą wydajność procesu. Bywają stosowane razem, bo KPI może być miarą celu w MBO.
Pierwszy pełny cykl zamyka się zwykle w roku, bo dopiero po rozliczeniu okresu widać, które cele były źle sformułowane. Samo uzgodnienie celów i przeszkolenie kadry to kwestia tygodni.
Tak.
Im mniejsza organizacja, tym mniej potrzebna jest formalna dokumentacja, a ważniejsza sama rozmowa o celach i regularny przegląd postępów.
Słowniczek pojęć
MBO / ZPC (zarządzanie przez cele)
Metoda zarządzania, w której przełożony i pracownik wspólnie ustalają mierzalne cele na dany okres, a ocena pracy opiera się na stopniu ich realizacji.
Kaskadowanie celów
Przełożenie celu organizacji na cele działów i stanowisk tak, żeby się sumowały. Etap, na którym MBO najczęściej się psuje.
SMART
Reguła formułowania celów: konkretny, mierzalny, osiągalny, istotny, określony w czasie.
Cel wynikowy i cel rozwojowy
Wynikowy odnosi się do rezultatu biznesowego (sprzedaż, marża, terminowość). Rozwojowy dotyczy kompetencji pracownika. Zdrowy system celów łączy oba rodzaje, bo sam wynikowy premiuje krótki horyzont.
Premia zadaniowa
Część wynagrodzenia zmiennego powiązana z realizacją uzgodnionych celów. Powiązanie MBO z premią zwiększa dyscyplinę systemu i jednocześnie podnosi koszt źle postawionego celu.
Przegląd okresowy celów
Spotkanie w trakcie okresu rozliczeniowego, na którym sprawdza się postęp i koryguje cele, gdy zmieniły się warunki. Bez niego ocena roczna jest sądem nad przeszłością.
OKR
Metoda wyznaczania celów i mierzalnych rezultatów, zwykle w cyklu kwartalnym, nastawiona na ambitne cele rozwojowe.
KPI
Wskaźnik liczbowy opisujący bieżącą wydajność procesu. Mierzy stan, nie wyznacza kierunku.
Ocena okresowa
Cykliczne rozliczenie realizacji celów, najczęstszy punkt spięcia MBO z procesami HR.
