Kompetencje menedżerskie
czym są i jak je rozwijać?

Kiedy firma traci klientów, nie dowozi wyników albo zmaga się z rosnącą rotacją, rzadko kiedy szuka przyczyn w środku - u swoich menedżerów. Łatwiej wskazać rynek, koniunkturę, pokolenie Z. Ale w trakcie prawie 100 transformacji, które Brainstorm Group przeprowadziło w polskich organizacjach, jeden wzorzec powtarza się zbyt często, żeby był przypadkiem: problem zaczyna się od luki w kompetencjach menedżerskich - zwykle na poziomie średniego szczebla. 

→ Przeczytaj, jak fluktuacja kadr wiąże się z brakiem kompetencji menedżerskich

Nie od złej woli. Od braku konkretnych umiejętności i braku narzędzi, które pozwoliłyby to wcześniej wykryć.

Kompetencje menedżerskie a umiejętności techniczne - to nie to samo

Menedżer, który trafił na stanowisko dlatego, że był najlepszym specjalistą w zespole, zna się na produkcie, procesie lub technologii lepiej niż ktokolwiek inny. To jego mocna strona i jednocześnie potencjalna pułapka.

Umiejętności techniczne - wiedza o tym, jak działa dany obszar - są warunkiem koniecznym, żeby rozumieć pracę zespołu. Ale nie wystarczają do zarządzania ludźmi. Kompetencje menedżerskie to zestaw zupełnie innych zdolności: planowania pracy i celów, komunikowania oczekiwań, delegowania z odpowiedzialnością, motywowania konkretnych osób w konkretnych sytuacjach, dawania informacji zwrotnej, która coś zmienia, i zarządzania sobą pod presją.

Różnica między tymi dwoma rodzajami kompetencji nie jest akademicką klasyfikacją. Ma bezpośrednie przełożenie na wyniki: menedżer bez kompetencji interpersonalnych może doskonale rozumieć proces produkcyjny i jednocześnie niszczyć zaangażowanie całego działu. 

→ Jak nie niszczyć zaangażowania? Sprawdź, jak zaangażować pracowników? Praktyczny przewodnik menedżera.

I odwrotnie - menedżer z silnymi kompetencjami społecznymi potrafi wyciągnąć wyniki z przeciętnego zespołu, bo umie zidentyfikować i usunąć to, co ludziom przeszkadza w pracy.

Trzy poziomy kompetencji wg Katza – gdzie naprawdę są Twoje luki?

Robert Katz już w 1974 roku opisał trzy rodzaje kompetencji, które decydują o skuteczności zarządzania. Ten podział jest cytowany przez algorytmy Google do dziś, a jego praktyczna wartość nie zestarzała się ani trochę.

Kompetencje techniczne to wiedza i umiejętności specyficzne dla danej branży, procesu lub narzędzia. Są niezbędne szczególnie na najniższym szczeblu zarządzania – tam, gdzie menedżer pracuje blisko wykonawców i musi rozumieć ich pracę.

Kompetencje interpersonalne to zdolność pracy z ludźmi: budowania relacji, rozwiązywania konfliktów, motywowania, komunikowania się w trudnych sytuacjach. Katz uznał je za kluczowe na każdym szczeblu - od lidera zmiany po prezesa zarządu. Nie maleją wraz z awansem. Rosną.

Kompetencje koncepcyjne to zdolność myślenia o organizacji jako całości: dostrzegania zależności między działami, przewidywania konsekwencji decyzji, myślenia strategicznego. Im wyżej w hierarchii, tym ważniejsze.

→ Dowiedz się, dlaczego cztery funkcje menedżerskie są kluczem do zarządzania ludźmi

Co z tego wynika praktycznie? 

Menedżer awansowany ze specjalisty ma zwykle dobrze rozwinięte kompetencje techniczne i słabe interpersonalne. Menedżer wyższego szczebla z kolei bywa mocny w koncepcyjnym, ale odklejony od codziennych realiów zespołu. Diagnoza powinna zacząć się od zrozumienia, na którym poziomie jest luka - nie od listy szkoleń do odhaczenia.

Które kompetencje menedżerskie są kluczowe? To zależy od szczebla - nie od listy w Internecie

Każda lista „10 kluczowych kompetencji menedżerskich" wygląda tak samo i mówi mniej więcej to samo. Komunikacja, delegowanie, motywowanie, myślenie strategiczne. Problem w tym, że taka lista nic ci nie mówi o tym, czego konkretnie potrzebujesz - Ty, w tym zespole, na tym szczeblu, w tej organizacji.

Model Boyatzisa z 1982r. pokazuje, że efektywność kompetencji nie zależy tylko od tego, czy je masz, ale od tego, czy pasują do wymagań twojego stanowiska i kontekstu organizacyjnego. Menedżer pierwszej linii w firmie produkcyjnej potrzebuje zupełnie innych kompetencji dominujących niż dyrektor HR w korporacji usługowej. Oba profile są skuteczne - każdy w swoim środowisku. W pracy zdalnej wygląda to jeszcze inaczej.

→ Sprawdź, jakie obszary są najważniejsze w kierowaniu zespołem zdalnym

Co to oznacza w praktyce? Zanim zaczniesz rozwijać kompetencje, potrzebujesz odpowiedzi na dwa pytania: jakich kompetencji wymaga twoje stanowisko i gdzie jest luka między tym wymaganiem a tym, co teraz potrafisz. Bez tej diagnozy szkolenia trafiają w próżnię.

→ Więcej o tym, jak diagnozować potrzeby przed szkoleniem, przeczytasz w artykule o diagnozie potrzeb jako klucz do efektywności szkoleń menedżerskich

„Skuteczny menedżer realizuje cele, ale też zwraca uwagę na ludzi"

Łatwo powiedzieć, że dobry menedżer to ktoś, kto dowozi wyniki. Trudniej powiedzieć, jak to robi bez wypalania ludzi i bez trwałego niszczenia zaangażowania w zespole.

„Skuteczny menedżer to taki, który realizuje cele, ale też zwraca uwagę na ludzi, na człowieka, na zespół, który stworzył."

Ireneusz Wolski, trener i konsultant, w wideo na naszym kanale Rozmowy Bez Cenzury

To zdanie oddaje sedno tego, co odróżnia menedżera od nadzorcy. Nadzorca pilnuje, żeby praca była zrobiona. Menedżer buduje warunki, w których praca jest dobrze zrobiona - i w których ludzie chcą wracać następnego dnia.

→ Więcej o tym, jak działa skuteczny system motywacyjny w praktyce

W praktyce oznacza to, że skuteczna osoba zarządzająca zespołem potrafi jednocześnie trzymać dyscyplinę realizacji i rozumieć, co motywuje konkretnego człowieka. Nie da się tych dwóch rzeczy od siebie trwale oddzielić - skupienie wyłącznie na wynikach prowadzi do rotacji, skupienie wyłącznie na relacjach prowadzi do rozmytej odpowiedzialności.

→ Szerzej o roli kompetencji w organizacji: dlaczego kompetencje pracowników są ważne.

Jak mierzyć kompetencje menedżerskie? Assessment Centre i Development Centre

Kompetencje menedżerskie są trudne do oceny przez CV i trudne do oceny przez rozmowę kwalifikacyjną. Kandydat może sprawnie opowiadać o delegowaniu zadań, nie umiejąc tego robić w praktyce. Menedżer może deklarować otwartość na feedback, nie mając pojęcia, jak go dawać.

→ Poznaj Przywództwo 360° jako sposób na sukcesywne zarządzanie zespołami

→ Przywództwo w praktyce rozwijamy w osobnym poradniku: jak być liderem, nie szefem - 10 kroków.

Dlatego organizacje, które poważnie traktują rozwój kadry, sięgają po narzędzia oparte na obserwacji zachowań - nie na deklaracjach.

Assessment Centre (AC) to metoda oceny kompetencji menedżerskich przez symulacje, zadania grupowe i indywidualne, ćwiczenia in-basket i obserwację przez przeszkolonych asesorów. Pozwala przewidzieć, jak kandydat zachowa się na stanowisku – nie jak mówi, że się zachowa.

Development Centre (DC) działa na tej samej zasadzie metodologicznej, ale cel jest inny: nie selekcja, lecz diagnoza i plan rozwoju. Menedżer, który przeszedł DC, wychodzi z konkretną mapą: co ma mocne, gdzie ma lukę, co powinien rozwijać w pierwszej kolejności.

Brainstorm Group realizuje badania AC/DC jako element szerszej pracy z organizacją - diagnozy, która poprzedza programy szkoleniowe lub procesy zmiany. Szkolenia trafiają tam, gdzie jest realna potrzeba, a nie tam, gdzie jest realna oferta.

→ Dowiedz się, jak wygląda audyt kompetencji menedżerskich i co z niego wynika dla organizacji

→ Przeczytaj, po co wdrażać ocenę kompetencji kierowniczych oraz ocenę pracowniczą i jak je projektować

Jak rozwijać kompetencje menedżerskie - w praktyce, nie w teorii

Szkolenie to tylko jeden ze sposobów. I nie zawsze najskuteczniejszy – szczególnie jeśli nie poprzedza go diagnoza.

Praktycy zarządzania i specjaliści zajmujący się rozwojem liderów od lat wskazują na podział, który Centre for Creative Leadership (CCL) opisuje jako model 70-20-10: 70% kompetencji rozwijamy przez doświadczenie w pracy, 20% przez relacje z innymi (mentoring, coaching, feedback od przełożonego i kolegów), a tylko 10% przez formalne szkolenia. Nie jest to nakaz, lecz orientacja - pokazuje, że sala szkoleniowa to tylko wierzchołek góry lodowej.

W praktyce oznacza to, że najszybszy rozwój kompetencji menedżerskich dzieje się wtedy, gdy menedżer:

• dostaje trudne, niestandardowe zadanie, które wymaga od niego czegoś nowego (np. prowadzenie projektu zmiany organizacyjnej)
• ma kogoś, od kogo może się uczyć przez obserwację i rozmowę – mentora, doświadczonego przełożonego, zewnętrznego coacha
• otrzymuje regularny, konkretny feedback - nie ogólne „dobrze ci idzie", ale precyzyjną informację o tym, co robi, jak wpływa na innych i co mógłby zmienić

Szkolenie menedżerskie ma sens wtedy, gdy jest osadzone w tym kontekście - gdy wiadomo, jaka kompetencja jest celem, i gdy po szkoleniu jest przestrzeń do ćwiczenia w pracy.

→ Dowiedz się, jak wygląda zarządzanie procesem rozwoju kompetencji w całej organizacji

→ Praktyczne wskazówki znajdziesz też w artykule 10 kroków do bycia liderem

Słowniczek pojęć

Kompetencje menedżerskie

Zestaw wiedzy, umiejętności i postaw umożliwiających skuteczne zarządzanie ludźmi i realizację celów organizacyjnych. Kompetencja jest pełna dopiero wtedy, gdy menedżer nie tylko wie, co robić, ale potrafi to zastosować w praktyce i chce to robić.

Umiejętności menedżerskie

Praktyczny wymiar kompetencji – zdolność do konkretnego działania w realnej sytuacji. Pojęcie często używane zamiennie z „kompetencjami menedżerskimi", choć w ścisłym znaczeniu jest od nich węższe: sama umiejętność bez właściwej postawy nie wystarczy.

Klasyfikacja Katza

Model z 1974 roku opisujący trzy poziomy kompetencji menedżerskich: techniczne (wiedza branżowa), interpersonalne (praca z ludźmi) i koncepcyjne (myślenie o organizacji jako całości). Proporcje między nimi zmieniają się wraz ze szczeblem zarządzania – im wyżej, tym ważniejsze koncepcyjne.

Assessment Centre (AC)

Metoda oceny kompetencji przez symulacje, zadania grupowe i indywidualne, obserwowane przez przeszkolonych asesorów. Stosowana przy rekrutacji i awansach. Mierzy rzeczywiste zachowania – nie deklaracje z rozmowy kwalifikacyjnej.

Development Centre (DC)

Metoda oparta na tych samych zasadach metodologicznych co AC, ale z innym celem: diagnoza mocnych stron i luk kompetencyjnych pod kątem planu rozwoju. Nie służy selekcji – służy budowaniu konkretnej ścieżki rozwoju menedżera.

Model Boyatzisa

Koncepcja mówiąca, że efektywność kompetencji menedżerskich zależy nie tylko od tego, czy menedżer je posiada, ale od tego, czy pasują do wymagań jego stanowiska i kontekstu organizacyjnego. Ta sama kompetencja może być kluczowa w jednej roli i zbędna w innej.

Feedback 360°

Metoda zbierania informacji zwrotnej o menedżerze od przełożonego, współpracowników i podwładnych jednocześnie. Pozwala zidentyfikować rozbieżności między obrazem własnym a tym, jak menedżera widzą inni – i wskazać realne obszary do pracy.

Autorem artykułu jest Brainstorm Group, organizator KongresHR i Europejskiego Kongresu Lean Management, lider w doradztwie biznesowym, strategicznym i szkoleniowym z ponad 25-letnim doświadczeniem, który pomógł już ponad +1200 firmom.