Ocena 360 stopni
na czym polega, jakie pytania zadać i kiedy nie warto jej wdrażać?

Ocena 360 stopni to metoda badania kompetencji, w której informację zwrotną o jednej osobie zbiera się równolegle od jej przełożonego, współpracowników, podwładnych i od niej samej. Każda z tych grup widzi inny wycinek codziennej pracy, dlatego zestawienie ich odpowiedzi pokazuje pełny obraz zachowań menedżera. Nazwa odnosi się do pełnego okręgu perspektyw wokół ocenianej osoby.

Najcenniejszym wynikiem badania rzadko jest sama średnia. Wartość leży w rozbieżności między samooceną a oceną otoczenia. Menedżer, który ocenia swoje umiejętności delegowania na 4 w pięciostopniowej skali, a od zespołu dostaje 2,6, ma przed sobą konkretny temat do pracy. Bez badania 360 stopni ta różnica pozostaje niewidoczna dla wszystkich poza zespołem.

Kto ocenia w badaniu 360 stopni?

W badaniu bierze udział kilka grup respondentów, a każda z nich odpowiada na pytania o zachowania, które ma szansę zaobserwować. Podwładny widzi sposób delegowania i reakcję szefa na błąd. Przełożony widzi realizację celów i zachowanie w sytuacji konfliktu na wyższym szczeblu. Klient wewnętrzny widzi terminowość i jakość współpracy międzydziałowej.

Próg anonimowości to trzy osoby w grupie. Przy dwóch podwładnych wyniki grupowe pozwalają odgadnąć, kto co odpowiedział, więc odpowiedzi przestają być szczere. Jeśli menedżer ma zespół mniejszy niż trzy osoby, grupę podwładnych trzeba połączyć ze współpracownikami albo zrezygnować z badania i wybrać rozmowę rozwojową. Ten warunek rozstrzyga o wartości całego badania, dlatego sprawdza się go przed rozesłaniem kwestionariuszy, nie po.

Jakie pytania zadać w ocenie 360 stopni?

Pytanie w kwestionariuszu 360 stopni opisuje zachowanie, które da się zaobserwować. „Jest dobrym liderem" to opinia i każdy respondent rozumie ją inaczej. „Wyjaśnia powód decyzji, którą komunikuje zespołowi" to zachowanie, które albo widać, albo nie. Cechy osobowości zostawiamy narzędziom psychometrycznym, bo w kwestionariuszu 360 stopni nie da się ich rzetelnie zmierzyć.

Poniższy zestaw opiera się na modelu kompetencyjnym, którego Brainstorm Group używa w audytach kompetencji menedżerskich. Wybierz kompetencje, które są istotne dla roli, i pobierz gotowy kwestionariusz. Skala pięciostopniowa plus opcja „nie mam podstaw do oceny" jest tu obowiązkowa - bez niej respondent zgaduje, a zgadywanie zaniża rzetelność wyniku.

Do gotowego kwestionariusza dołóż dwa pytania otwarte: co ta osoba powinna robić częściej i co powinna zmienić. Odpowiedzi opisowe bywają w raporcie ważniejsze od średnich, bo pokazują konkretne sytuacje. Jeżeli chcesz zmierzyć nie tylko zachowania, ale też potencjał do awansu, kwestionariusz warto połączyć z sesją Assessment i Development Center.

Co właściwie mierzy ocena 360 stopni?

Wynikiem badania jest profil kompetencji z podziałem na źródła ocen. Trzy wzorce w takim profilu mówią najwięcej.

Przeszacowanie pojawia się, gdy samoocena jest wyraźnie wyższa od ocen otoczenia. Badania nad zgodnością ocen pokazują, że skłonność do przeszacowania częściej dotyczy menedżerów o słabszych wynikach, a sama rozbieżność wiąże się z niższą oceną skuteczności przywódczej (American Psychological Association, przegląd badań nad 360-degree feedback). Zgodność ocen oznacza, że menedżer trafnie czyta swój wpływ na ludzi i można z nim rozmawiać o rozwoju od razu. Niedoszacowanie, czyli samoocena niższa od ocen zespołu, zwykle dotyczy osób wymagających wobec siebie i wymaga innej rozmowy niż dwa poprzednie przypadki.

Warto znać granicę tej metody. 

Meta-analiza 24 badań podłużnych wykazała, że poprawa ocen po samym przekazaniu wyników badania wielosource jest przeciętnie niewielka, a wyraźniejsza u części odbiorców, którzy podejmują konkretne działania rozwojowe (Smither, London, Reilly, Personnel Psychology 2005, s. 33-66). Wniosek dla wdrożenia jest praktyczny: samo badanie zmienia niewiele. Zmienia to, co dzieje się po raporcie, czyli sesja feedbackowa, wybór dwóch zachowań do pracy i powrót do tematu po kilku miesiącach.

Wady i zalety oceny 360 stopni

Kiedy oceny 360 stopni lepiej nie robić?

Są sytuacje, w których badanie przynosi organizacji szkodę. Pierwsza: powiązanie wyników z premią, awansem lub zwolnieniem. Gdy respondenci wiedzą, że ich odpowiedzi wpłyną na wynagrodzenie kolegi, zaczynają odpowiadać strategicznie i badanie mierzy relacje zamiast kompetencji. Druga: zespół mniejszy niż trzy osoby, gdzie anonimowość jest pozorna. Trzecia: okres zwolnień grupowych lub restrukturyzacji, kiedy ludzie czytają każdą ankietę jako element selekcji. Czwarta: brak zaplanowanej sesji feedbackowej i osoby, która ją przeprowadzi.

Jeżeli któryś z tych czterech warunków występuje, rozwiązaniem bywa węższe narzędzie: ocena 180 stopni, rozmowa rozwojowa albo sesja Development Center, w której kompetencje ocenia zewnętrzny asesor na podstawie zadań symulacyjnych.

Ocena 360 a inne metody oceny

W praktyce metody te uzupełniają się. Informacja zwrotna 360° pokazuje, jak menedżer działa dziś ze swoim zespołem, a ocena kompetencji kierowniczych metodą AC/DC odpowiada na pytanie, czy poradzi sobie na wyższym stanowisku. Jeśli szukasz szerszego kontekstu samej oceny pracowniczej, opisaliśmy go w tekście po co wdrażać ocenę pracowniczą.

Przywództwo 360° sposobem na sukcesywne zarządzanie zespołami

Autor sekcji: Bartosz Rusek, Wiceprezes Zarządu w Brainstorm Group Sp. z o.o. Ekspert w dziedzinie zarządzania i sprzedaży. Posiada ponad 16 lat doświadczenia zawodowego.

Przez kolejne dekady zmieniała się koncepcja roli menadżera zespołu. W ostatnich latach pod presją rynku pracy, rozwoju technologicznego, spłaszczenia struktur w wielu firmach oraz rozwoju innowacyjnych gałęzi gospodarki, koniecznością stało się przedefiniowanie roli menadżera. Dziś jego rola sprowadza się nie tylko do zarządzania, lecz do znacznie bardziej wielowymiarowego wpływania na zespół i jego identyfikację z celami firmy.

Oczekiwania wobec menadżerów ulegają zmianom. Wynika to po części ze zmian rynkowych, rosnącej roli lidera zespołu i konieczności znacznie szerszego spojrzenia na pracowników oraz na firmę. W przedsiębiorstwach coraz większe znaczenie odgrywa koncepcja menadżera, który ma całościowy widok (czyli owe 360 stopni) na to co się dzieje w jego zespole i jak to wpływa na firmę jako całość. Jednak takie przekrojowe spojrzenie wymaga również uniwersalnego zestawu narzędzi do zarządzania. W takim przypadku mówimy o tzw. przywództwie wielowymiarowym, które nie tylko staje się coraz popularniejsze w przedsiębiorstwach (zarówno dużych korporacjach jak i w sektorze MSP), ale z racji na wymagania rynku, staje się koniecznością.

Można powiedzieć, że Przywództwo 360° to przywództwo zorientowane na zespół, którego menadżer jest liderem dysponującym szerokim wachlarzem odpowiednich zachowań i umiejętności. To wielowymiarowe przywództwo odnosi się nie tylko do delegowania zadań i ich egzekucji, ale także do wsparcia członków zespołu, przekazywania im kompetencji, umiejętności, wzmacniania ich zaangażowania i poczucia zaangażowania w sprawy firmy. Menadżer powinien potrafić w odpowiedni sposób rozwijać i motywować zespół, potrafić zarządzać informacją, mieć techniki i umiejętności wywierania wpływu, którymi może oddziaływać na zespół i poszczególne osoby.

Obecnie, coraz częściej - już podczas etapu rekrutacji - sprawdza się jakim zestawem zachowań i narzędzi dysponuje menadżer. Idealny szef potrafi budować swój autorytet w wielu obszarach. W tym celu wykorzystuje nie tylko swoja władzę formalną, wynikającą ze stanowiska w firmie, ale także poprzez zachowania codzienne, osobowość, pasje, uprawiane sporty lub uczestnictwo w rozmaitych aktywnościach poza pracą. To bardzo istotne, szczególnie w czasach powszechności social mediów i dostępu do informacji o nas. Pracownicy mogą dzięki temu szybko sprawdzić swoich szefów i porównać ich do swoich wyobrażeń o tym, jak ich szef powinien wyglądać, jak się zachowywać. Szczególnie, że młodsze pokolenie jest znacznie mniej skłonne ufać i podporządkowywać się autorytetom. Choć brzmi to nieco utopijnie to jednak wszystkie, wspomniane wyżej cechy, można wypracować, a firmy obecnie idą w kierunku kształcenia swoich menadżerów nie tylko na polu merytorycznej pracy, ale także wyposażając ich w skuteczne narzędzia budowania autorytetu wśród pracowników - którzy często są z generacji nie uznającej autorytetu wynikającego jedynie z zajmowanego stanowiska. Kolejnym wnioskiem płynącym z filozofii Przywództwa 360° jest to, że doświadczenie szefa i jego wiedza ekspercka nie jest podstawowym źródłem budowania autorytetu, a często wręcz może utrudniać sprawne zarządzanie. Menadżer musi być zatem z jednej strony psychologiem, z drugiej zaś sprawnym HR-owcem, mieć zdolności handlowe, przywódcze i wiedzę ekspercką. Niestety, w mało której firmie dba się o to, aby menadżerowie mieli tak szeroki wachlarz kompetencji. Szczególnie te braki widać w sektorze MSP, gdzie cały czas dominuje autokratyczny styl zarządzania.

Zatem, gdy mówimy o Przywództwie 360° to tak naprawdę mamy na myśli szereg elementów, które połączone i spójne ze sobą dają nam obraz menadżera idealnego. Tymi elementami są:

• umiejętne budowanie autorytetu,
• sprawne spełnianie funkcji menadżerskich (analiza, planowanie, motywowanie, kontrolowanie),
• zarządzanie sytuacyjne i delegowanie zadań,
• rozwój pracowników, wspieranie ich kreatywności,

oraz co ma ogromne znaczenie, uświadomienie pracownikom, jak ich praca przekłada się na wyniki całego przedsiębiorstwa i realizację celów. Jednocześnie, w tym modelu zarządzania, menadżer nie spełnia roli lokomotywy, lecz jest w centrum zespołu i tworzy swojego rodzaju osią obrotową, wokół której kręci się cała praca i aktywność zespołu.

Prekursorami tego typu podejścia do zarządzania są w szczególności firmy z branży IT. Z jednej strony stawiają one bardzo duże wymagania swoim menadżerom, a z drugiej spotykają się stale z niedoborem ludzi, z trudnościami dotyczącymi motywacji i lojalności wobec firmy, szczególnie, że w tej branży często to nie zarabiane pieniądze są największym motywatorem a możliwość rozwoju i doskonalenia umiejętności. Informatycy mogą przebierać w ofertach pracy i wynikająca z tego rotacja wykreowała nowe potrzeby i oczekiwania firm wobec zespołów i ich liderów. Presja na coraz wyższą jakość pracy, na utrzymanie pracowników w firmie, na zmniejszenie rotacji, zwiększenie poziomu identyfikacji z pracodawcą, to wszystko spowodowało, że szukano nowej koncepcji zarządzania zespołami, a odpowiedzią na te potrzeby stało się Przywództwo 360°.

Jednak tego typu problemy możemy rozszerzyć również na inne branże szczególnie media, reklamę oraz startupy, gdzie często panują relacje „kumpelskie", co samo w sobie jest oczywiście dobre, ale menadżerowie tych zespołów mają problem z pozycjonowaniem swojej osoby i stanowiska w grupie. Zadaniem firmy, oraz zatrudnionych przez nią doradców od zarządzania i HR, jest przekonanie menadżerów do zmiany ich zachowania, nauczenie umiejętności sięgania po twardsze techniki menadżerskie oraz nauka odpowiedniego dyscyplinowania. Bowiem dobry menadżer nie może przesadzać w żadną ze stron, być zbyt miękki lub zbyt twardy, musi umieć wypośrodkować stosowane techniki i w zależności od sytuacji umieć z nich korzystać.

Firmy powinny również unikać sytuacji, w której szef zespołu, jako jedyny ma wiedzę ekspercką i ściśle jej strzeże. To model prowadzący wprost do frustracji pracowników, ich przekonania o braku możliwości rozwoju w firmie i chęci zmiany pracy. Dodatkowo akceptacja tego rodzaju zachowań powoduje, że kolejni menadżerowie chętnie replikują taki - na swój sposób autorytarny - styl zarządzania. Kultura korporacyjna firmy powinna być skoncentrowana na pracownikach i ich rozwoju, tak aby mogli oni znaleźć właściwe dla siebie miejsce w zespole i firmie, a menadżer w tym wypadku spełnia rolę koordynującą i motywującą. Postawienie na rozwój pracowników jest niezwykle ważne, gdyż zwiększenie satysfakcji i motywacji do pracy zawsze wiedzie do zwiększenia produktywności.

Ostatnią sprawą, na którą musimy zwrócić uwagę, gdy mówimy o Przywództwie 360 stopni to zmiany i wzrost różnorodności pokoleniowej na rynku pracy. 50-letni menadżer zarządzający zespołem 25-latków, musi nauczyć się budować autorytet w zupełnie inny sposób niż ten, który znał do tej pory i który wcześniej działał. Samo stwierdzenie, że „ja w tej firmie pracuje już 30 lat, więc masz słuchać, co mówię" nie działa już tak, jak działało kiedyś. Takim podejściem nie zbuduje się autorytetu przywódcy w pokoleniach wchodzących właśnie na rynek pracy. Bardziej na nich będzie wpływała zbudowana relacja, świadomość, że szef ma jakąś prywatną pasję, uprawia sport, dba o kondycję, ma profil na portalu społecznościowym, gdzie nie boi się pokazać części swojego życia, oraz podziela, częściowo przynajmniej, wartości i zainteresowania swojego - znacznie młodszego - zespołu.

Przywództwo 360° wiąże się także z coraz popularniejszą ostatnimi czasu filozofią Lean Management. Mówi ona, że dopiero wejście w zespół, porozmawianie z pracownikami, daje przekrojową informację, co nie działa, skąd się biorą trudności i błędy, oraz umożliwia szybką naprawę złego stanu rzeczy. W filozofii Lean Management to szef zespołu stymuluje swoich pracowników do brania odpowiedzialności za swoją pracę.

Reasumując, Przywództwo 360°, może funkcjonować w każdej strukturze, choć pamiętać należy, że jednocześnie powoduje spłaszczenie panującej w niej hierarchii. Menadżer schodzi z pozycji ex cathedra, na pozycję „jestem jednym z Was", czyli niejako wchodzi do środka zespołu. Powoduje to zintensyfikowanie interakcji z pracownikami, a celem jest zwiększenie ich motywacji, wiedzy, zaangażowania i identyfikacji z celami firmy. Bycie częścią zespołu, bycie w jego środku, daje z kolei menadżerowi perspektywę 360 stopni, co pozwala mu szybciej i skuteczniej reagować, niż gdyby miał spojrzenie na zespół strategiczne, nieco z zewnątrz i nie był jego częścią. Najważniejszą siłą menadżera jest tutaj szeroka perspektywa, szybka informacja i umiejętność odpowiedniego nią zarządzania. Menadżer jest wówczas kimś kto informacje zbiera, analizuje, wyciąga wnioski i szybko reaguje poprzez adekwatne do sytuacji zachowanie.

Badanie 360 stopni jest dla tak rozumianego przywództwa narzędziem pomiaru: pokazuje menedżerowi, jak jego zachowania wyglądają z każdej strony okręgu, o którym pisze Bartosz Rusek. Praktyczne kompetencje z tej listy rozwijamy na Akademii Menedżera, a szerzej o samym pojęciu piszemy w tekście kompetencje menedżerskie - czym są.

Słowniczek

Ocena 360 stopni

badanie kompetencji, w którym informację zwrotną o jednej osobie zbiera się od przełożonego, współpracowników, podwładnych i od niej samej.

Rozbieżność samoocena - otoczenie

różnica między tym, jak ocenia siebie badany, a tym, jak oceniają go inni; podstawowy wynik badania.

Pytanie behawioralne

pytanie o zachowanie dające się zaobserwować, na przykład „wyjaśnia powód decyzji", w odróżnieniu od pytania o cechę.

Próg anonimowości

minimalna liczba odpowiedzi w grupie respondentów, przy której nie da się zidentyfikować autora oceny; przyjmujemy trzy osoby.

Sesja feedbackowa

rozmowa, w której oceniany omawia raport i wybiera zachowania do zmiany.

Ocena 180 stopni

wariant badania obejmujący samoocenę i ocenę przełożonego, bez podwładnych.

O autorach

Napisał sekcję o przywództwie 360°

Bartosz Rusek

Wiceprezes Zarządu Brainstorm Group, ekspert zarządzania i sprzedaży, ponad 16 lat doświadczenia zawodowego

Profil w zespole →

Opracowanie i research

Maciej Kasprzyk

Content & SEO Marketer, Brainstorm Group

Profil w zespole →LinkedIn →

Zweryfikował merytorycznie

Sebastian Matyniak

Prezes Brainstorm Group, ekspert audytów kompetencyjnych i transformacji organizacyjnych, MBA

Profil w zespole →LinkedIn →