Transformacja obszaru funkcjonalnego - przebudowa działu sprzedaży, operacji, logistyki, HR albo IT
- Audyt dojrzałości działu na starcie
- Nowa rola działu, struktura i KPI stanowiskowe
- Wdrożone narzędzia, na przykład CRM albo ERP
- Mentoring lidera obszaru po wdrożeniu
CZYM JEST TRANSFORMACJA OBSZARU FUNKCJONALNEGO?
Transformacja obszaru funkcjonalnego to ukierunkowana przebudowa całego pionu w organizacji - na przykład sprzedaży, operacji, HR, logistyki albo IT - w celu podniesienia jego dojrzałości operacyjnej.
Zakres jest węższy niż przy transformacji całej firmy: pracujemy w jednym dziale i na jego styku z resztą organizacji. W dziale przebudowujemy cztery warstwy naraz:
- ludzie, role i struktura podległości
- procesy i procedury pracy
- wskaźniki KPI na poziomie stanowisk
- narzędzia IT, na przykład CRM albo ERP
Kiedy dział potrzebuje transformacji?
Transformację obszaru warto zacząć, gdy konkretny dział staje się wąskim gardłem dla reszty firmy: sprzedaż nie nadrabia mocy produkcyjnych albo logistyka opóźnia realizację zamówień. Przebudowujemy sześć obszarów, a pierwszym krokiem jest zwykle audyt danego działu.
Jak przebiega transformacja działu?
Cztery kroki: od oceny dojrzałości działu do lidera, który prowadzi nowy model pracy.
Audyt dojrzałości funkcjonalnej
Oceniamy ludzi, procesy i narzędzia IT w danym obszarze i sprawdzamy, co blokuje jego wyniki.
Standard docelowy i rekomendacje
Określamy nową rolę działu w organizacji i standard pracy, do którego dochodzimy.
Przebudowa zespołu i narzędzi
Wdrażamy nowe wskaźniki, procedury i systemy IT, na przykład CRM albo ERP.
Stabilizacja i mentoring menedżerski
Prowadzimy warsztaty z zespołem i układamy pracę lidera obszaru, żeby nowy model działał po naszym wyjściu.
Co zostaje w dziale po transformacji?
- Przebudowany model pracy działu
- KPI stanowiskowe
- Wdrożone narzędzia technologiczne
- Przeszkolony zespół z nową strukturą podległości
Efekt, na który pracujemy: koniec silosów między działami, wyższa wydajność pionu i jasna odpowiedzialność menedżerska za wyniki finansowe i operacyjne.
Jak prowadzimy transformację działu?
Przy przebudowie działu najczęściej łączymy interim management z consultingiem. Gdy dział nie ma lidera albo zmiana wymaga twardej ręki, nasz ekspert wchodzi w rolę menedżera obszaru - na przykład dyrektora zakupów albo dyrektora operacyjnego - zwykle na 6-18 miesięcy i odpowiada za wynik. Gdy lider jest na miejscu, doradzamy mu i prowadzimy projekt zmiany razem z zespołem. Nowe kompetencje ludzi budujemy w modelu edukacyjnym, przez szkolenia dla firm i akademie.
Metodykę dobieramy do problemu. Gdy dział jest wąskim gardłem, pracujemy według teorii ograniczeń (TOC): najpierw usuwamy główne ograniczenie, bo usprawnienia w innych miejscach nie przyspieszą przepływu w całej firmie. W produkcji i logistyce stosujemy Lean Management: eliminację strat i standaryzację pracy. Wszystkie cztery modele współpracy opisujemy na stronie transformacji biznesowych.
Jaką rolę w zmianie odgrywa dział kadr, piszemy w tekście jak HR wspiera transformację.
Transformacja działu czy inna usługa?
Zakres zmiany dobieramy do problemu. Gdy kłopot wykracza poza jeden dział albo dotyczy jednego przepływu pracy, lepiej sprawdza się inna forma.
| Sytuacja w firmie | Co zwykle robimy |
|---|---|
| Jeden dział spowalnia resztę firmy | Transformacja obszaru funkcjonalnego - ta strona |
| Wyniki słabną w kilku obszarach naraz albo model biznesowy przestaje działać | Transformacja organizacji |
| Jeden proces przechodzi przez kilka działów i generuje koszty, błędy i opóźnienia | Transformacja procesu |
| Nie wiadomo, który dział hamuje firmę | Audyt firmy - wskazuje obszar z największym wąskim gardłem |
| Struktura działu działa, ale zespołowi brakuje kompetencji | Szkolenia dla firm - akademie i szkolenia szyte na miarę |
| Handlowcy potrzebują wsparcia w samym procesie sprzedaży | Doradztwo sprzedaży B2B |
Transformacja działu w praktyce
W projekcie dla Libru Sea zaczęliśmy od audytu operacyjnego i strategicznego. Potem przebudowaliśmy dział zakupów: zoptymalizowaliśmy procesy zakupowe, renegocjowaliśmy umowy i usprawniliśmy negocjacje, a w produkcji wdrożyliśmy Lean Management.
Efekt: niższe koszty operacyjne dzięki optymalizacji zakupów i wyższa efektywność produkcji. Zobacz opis projektu.
Przykładowe efekty z naszych projektów w działach zakupów, sprzedaży i produkcji:
- zakupy: zmniejszenie cen zakupu surowców i usług - 6,5 mln oszczędności w skali roku (firma o obrocie ok. 140 mln),
- sprzedaż: zwiększenie konwersji na spotkaniach handlowych o 160% (branża okołobudowlana),
- produkcja: zwiększenie efektywności produkcji o 34% (przemysł ciężki).
Jak wygląda przebudowa procesu zakupowego krok po kroku, pokazujemy przy transformacji procesu. Zmianę, która obejmuje kilka działów naraz, opisujemy przy transformacji organizacji.
Dlaczego Brainstorm?
Ponad 20000 przeprowadzonych
szkoleń
Ponad 2000 przeszkolonych
firm
Ponad 2000 zadowolonych
klientów
filmZaufali nam m.in.
FAQ - najczęstsze pytania o transformację działu
To ukierunkowana przebudowa całego pionu w organizacji - na przykład sprzedaży, operacji, HR, logistyki albo IT - w celu podniesienia jego dojrzałości operacyjnej. Zmieniamy ludzi i strukturę, procesy, wskaźniki i narzędzia jednego działu.
Gdy konkretny dział staje się wąskim gardłem dla reszty firmy: sprzedaż nie nadrabia mocy produkcyjnych, logistyka opóźnia realizację zamówień albo zakupy nie utrzymują cen i terminów dostaw.
Od audytu dojrzałości funkcjonalnej, czyli oceny ludzi, procesów i narzędzi IT w danym obszarze. Często punktem wyjścia jest audyt działu, na przykład audyt sprzedaży albo audyt logistyki.
Sprzedaż, produkcję i operacje, logistykę, zakupy, HR i IT. W każdym z nich zaczynamy od oceny tego, co blokuje wyniki.
Transformacja procesu zmienia jeden przepływ pracy krok po kroku, niezależnie od tego, przez ile działów przechodzi - na przykład obsługę zamówienia. Transformacja obszaru przebudowuje cały dział: jego rolę w firmie, strukturę, wskaźniki i narzędzia. Oba zakresy często się uzupełniają, a proces opisujemy przy transformacji procesu.
Zwykle zostaje i to z nim pracujemy: ostatni etap transformacji to mentoring menedżerski i ułożenie pracy lidera obszaru. Gdy dział nie ma lidera, jego rolę na czas zmiany może przejąć nasz interim manager.
Ostatni etap to stabilizacja: warsztaty z zespołem, mentoring lidera obszaru i KPI stanowiskowe, które pokazują, czy nowy model pracy działa. Na tym etapie przekazujemy odpowiedzialność za dział jego liderowi.
Zależy od wielkości działu i zakresu zmian, dlatego harmonogram ustalamy po audycie. Gdy działem na czas zmiany kieruje nasz interim manager, zwykle zostaje w firmie od 6 do 18 miesięcy.
Koszt zależy od zakresu i modelu współpracy: interim management, project management, consulting albo model edukacyjny. Wycenę przygotowujemy po audycie działu, w którym sprawdzamy, gdzie dział traci czas i pieniądze.
Porozmawiajmy o Twoim dziale
Napisz, który dział dziś spowalnia firmę. Skontaktujemy się w 24h z propozycją pierwszego kroku - zwykle jest nim audyt tego obszaru.
